总承包管理的一些案例的整理VIP免费

材料一我国企业在做好施工总承包管理的同时，也在积极探索新的工程承包模式，本文对该项目运作经验进行简单介绍。工程总承包项目管理的实践中建一局建设发展有限公司（以下简称“一局发展”）承建的北京乐喜金星（LG）大厦，是我国房建领域比较典型的工程总承包项目，也是一局发展承接的第一个工程总承包项目。该项目建筑面积151345平方米，地上30层，地下4层，内砖筒外钢结构，中标合同额7.55亿元、总承包合同额9亿元。2002年8月开工，总工期36个月，目前已经投入使用。该工程业主以扩初设计为基础进行招投标，真正实现了工程项目设计、施工一体化和“总包负全责，竣工交钥匙”的工程总承包项目管理。超前组织策划LG项目部在总承包管理中加强前期组织策划，提前排出大块的阶段计划，为每一个施工领域都预定出了充分的准备时间，以确保能够及时解决施工过程中发现的问题。项目经理部内部除常规部门以外，又成立了专门的钢结构部、装修部、电梯部、幕墙组等，专门负责做准备工作。经理部还广泛聘请业内知名专家提供有力的技术支撑。由于没有预付款，前期运作需要强大的贷款支持，资金管理的好坏直接影响工程进度。因此项目部制定了详细的资金流量计划，建立了项目的“动态成本模型”，并将其作为项目成本控制的指导性文件。从项目施工开始，项目部根据公司以往的分包与物资市场价格，编制了项目成本控制模型并进行动态调整，分析每月资金流入流出差额，会同公司总部组织贷款，并随现场实际进度每半年调整一次。建立企业联盟，充分整合资源总承包企业只有有效地整合最新的技术和最丰富的资源，才能全面实现项目的管理目标。LG工程总承包项目部与韩国创造方案设计所以及我国颇有实力的设计院建立了长期的合作伙伴关系。这种企业联盟是设计、施工新型纵向一体化的概念，是不同资质的企业之间为了增强竞争优势，通过协议而结成的优势互补、风险共担的项目管理共同体。它不涉及企业所有权或股权的变更，这样既能消除总承包企业与业主、设计单位的沟通障碍，又可以降低管理成本。LG工程项目部先后集中各类设计、咨询等专业人员200余人，签订劳务及采购合同近400份，实现了以高层管理人员为骨干，技能人才为基础的专业管理和劳务班组分包制。淡化专业分包，培育二级劳务市场LG项目部大胆变革分包组织形式，通过对自身能力的判定和对社会资源的分析，果断决定包括幕墙精装在内的所有分包一律采用“清工加辅材”方式，彻底打散专业公司的管理层次，大大压缩了竖向管理层次。由总包方派管理人员直接管理所有施工环节，取代了专业分包的管理功能。这既有利于项目管理层真正实现精干高效，又使劳务层能够及时了解总包意图，从根本上解决了总包对劳务层管理脱节的弊端，同时也较好地解决了民工工资拖欠问题，大大节约了项目管理及其合同交易成本。以防水分包为例，如果总承包方将其发包给专业承包公司，市场价格平均每平方米为60元，如果总包直接对劳务分包，每平方米不到40元，可节约管理中间交易费30％以上。优化物资采购系统通过与业主的有效沟通，LG项目所需工程物资全部由LG项目部统一自行采购。项目部认真学习对比中、美、韩三国的技术规范，在国内积极寻找指标相同的材料，坚持物资设备能不引进的不引进，能国产化的尽量不进口，并拿出有力证明来说服业主，进行材料替代和系统的再优化。如按合同规定，擦窗机、空调机应从国外进口90余台，钢材从英国进口8400吨，玻璃从美国进口3万平米，防水材料从韩国进口4万平米。项目部组织专家拿出有力资料说服业主采用国内高端设备、优质材料代替国外进口设备材料，仅此两项就节约投资2100万元，其中业主受益1100万元，实现了业主和总包方的双赢。项目管理者联盟，项目管理问题。加强技术创新和优化设计LG项目部以技术创新降低物化劳动，始终抓住“技术创新和优化设计”这个关键环节，挑选并调整满足专业要求的合作单位，在经理部完成深化设计工作。同时，采用各个专业会签的形式，加强专业设计图纸的纵向、横向协调，力求把问题解决在图纸上。该项目部坚持每个施工技术设计方案的优化不少于3个，再从中选择最佳方案。他们在地下连续墙施工技术方案中...