戴明的管理方法-14要点-如何让品质可久可远(doc26)第一点建立恒久目标，改善产品和服务戴明博士认为，管理的问题可以分为两类：一类是「眼前」的问题，一类是「将来」的问题——这种分类是假设公司未来仍有前景，也有意继续经营下去。所谓「眼前的问题」与公司立即的需求有关；包括如何维持品质、如何让产销配合，以及预算、用人、获利、服务、公关、营业预测等。大多数美国公司都相当重视这些问题，而疏于着眼未来。因为公司经理人每两三年就跳槽一次，所以他们重视的是短期的利益——只关心努力提高下一季的股利，而不管自己五年后还在不在位。但这对一家五年后惨遭淘汰的公司而言，让眼前的单季股息增加二五%，又有什幺意义呢？「我们很容易就埋首于解决今日盘根错节的问题中，面对着这些挑战，让自己的效率愈来愈高。」戴明博士说。但他强调，对未来没有任何计划的公司，不可能在业界屹立不摇。员工面对着一家肯对未来投资的公司，也会更有安全感，更不可能跳槽到其它看似前景较佳期的公司去。有些公司也许自认为已经画面定宣示恒久目标了。但戴明博士要问：「他们经常想到这些宣言吗？」「这些画面宣示总是放在架子上，满布鹿埃。」他奉劝那些认真顾念未来的公司，要发展出一套计划以及实施方法，以使自己在业界屹立。建立起恒久一致的目标意谓着要：（1）创新；（2）研究与教育；（3）持续不断的改善产品与服务；（4）维护既有的设备、家具、固定装备，并添加新的辅助设备，提高工厂及办公室的生产力。创新创新的意义不在于推出某种耀眼的新产品，好让公司有新玩意儿可卖。产品或服务本身不但必须有自己的市场，也必须能在某些方面，具体增进人类的生活。有意在业界永续经营的公司，在进行有关创新的决策前，必须先拟订计划，并答复以下问题：·我们需要哪些原料？成本会是多少？·我们的生产方法是什幺？·我们需要增聘哪些新人？·我们的设备必须作哪些变动？·我们需要哪些新技术？多少人需要？·如何训练现有员工具备这些新技术？·如何训练监督者？·生产成本为何？·行销成本为何？服务的成本与方法为何？·客户将如何使用这些产品或服务？·公司如何得知客户是否满意？这些问题看似极为简单，但令人惊讶的是，竟有许多公司在还没提出答案时，就开始贸然前进了。挹注资源于研究与教育本质上，公司必须对未来有信心才可能创新。戴明博士也说，除非最高经营阶层「展现对品质与生产力无可撼动的决心，创新才会成功」。但光是创新还不够。新产品并非解救衰颓公司的仙丹妙药。公司如果要放眼未来，现在就必须投资。不进行研究，就不可能创新；没有一批受过适当教育的员工，也不可能从事研究。持续改善产品与服务这点说的是：对消费者的怛久义务。不断改善既有产品的设计与功效，好处极大；即使是那些看起来似乎深陷问题丛林的产品也不例外。保持现状是绝对行不通的。戴明博士曾以语带反讽的笔调写道：「如果有人以为，只要有效率地制造产品、提供服务，就一定可以使公司动作顺利、在竞争中保持领先，他就错了；这是错误的假设。事实上，如果一家公司制造的产品不对，提供的服务类型不当，都很容易导致公司走下坡，乃至惨遭淘汰——即使全体员工全力以赴、运用统计方法，以及采取各种可能提高效率的措施也无济于事。」花钱维护既有的设备、家具与其它装置，并添购新的辅助设备，以提高工厂及办公室的生产力。公司当然不能用功能不佳的设备来改善产品，或用落伍的机器来引介新产品。在这些方面，投资都是必要的。戴明博士说：「人人都开心未来。但一般人针对未来，顶多只做九十天的打算，甚至毫无打算。许多人打从心里认为，事实上或许根本不会有所谓的未来。这么想可不是长久经营之道，也不是求取突破的态度。我们必须花时间为未来铺路。假如抱持着『反正今天做不出什么成绩，拖一下没关系』的心态，将会一拖再拖，永远一事无成。」第二点采纳新哲学品质必须成为一种新的「宗教信仰」。日本人已经为世人开创了一个讲究可靠与作业流畅的经济新纪元了。这些都是新标准。如今我们再也没有本钱容许错误、瑕疵、技术欠佳、原料粗劣、运送伤害、员工恐惧、畏缩、资讯不足、训练不够...
