“超预算”：源起、内容、应用李春瑜于振亭文章摘要：本文介绍了一种新的预算管理模式----“超预算”。对其产生背景、基本内容、特点和适用对象进行了阐述。超预算并不是对传统预算的完全摒弃，而是继承和改善；超预算并不是单纯的预算，而是管理方法、管理工具的全面整合。超预算的基本思想对中国企业也并不陌生，个别中国企业的管理探索中已经涉及到超预算的部分内容，TCL白家电事业部的预算管理变革就是一例。关键词：超预算缘起、内容、应用1998年后，主要在一些欧洲公司，一种称为“超预算”的管理模式开始日渐引起人们的关注，理论界也开始越来越多地出现这方面的研究。“超预算”的倡导者们宣称，“超预算”是对传统预算的替代。预算，这一企业管理的基础工具，似乎面临着一场激烈的变革。一、源起（一）新环境的特征“超预算”最早在1998年提出，和“新经济”的提法几乎同时，这不是偶然，而是必然。“新经济”时代的来临孕育了“超预算”的土壤。和传统经济相比，“新经济”带来了企业内外部环境巨大变化，以下几方面直接催生了“超预算”。首先，产品主导型经济向客户主导型经济转变。企业间的竞争日趋激烈，企业的存亡兴衰已经不再取决于自身的产品制造能力，而取决于和竞争对手相比，是否有更强满足客户和市场需求的能力。客户需求呈现出多样化和易变性的特点，企业间的竞争也充满了不确定性，企业必须具备对需求和竞争的理解力和应变力。-其次，财务资本、有形资产主导型向技术资本和人力资本、无形资产主导型转变。统计表明，美国上市公司市值中无形资产所占的比重，已经从1982年的38%升至1999年的84%（JuergenH.Daum2002），技术、品牌、管理决定了企业的价值。这种变化迫使管理者关注的范围从以前纯粹的有形财务资本，扩大到有形与无形、财务与非财务并重。第三，集中决策型向分散决策型转变。外部环境的多变性要求企业极高的应变能力，传统科层式组织“汇报---〉商讨----〉决定---〉下达----〉执行”的决策反应模式已经不能适应。组织的扁平化和管理信息系统技术的完善都为分散决策奠定基础。以上变化，要求企业必须具备：第一，柔性，即战略、组织、机制的快速调整能力；第二，对抗性，即关注竞争对手、实施有效竞争的能力；第三，全面性，即管理与协调财务资本和非财务资本的综合能力；第四，授权。即决策权下移的能力。（二）传统预算管理的弊病20世纪20年代，预算管理技术在杜邦公司和通用汽车公司日渐成熟，并成为管理的主要手段（小艾尔弗雷德.D.钱德勒1997）。直至今天，尽管全面质量管理、平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标考核（KPI）等新的管理技术和管理手段不断出现，预算在“管理大餐”中的“主食”地位都无法改变，“预算依旧是为数不多的几个能把组织所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一”（Otley1994）。但是近年来，越来越多关于预算的批评也不断出现，通用前总裁韦尔奇对预算深恶痛绝，他说：“预算是美国公司的祸根。他根本不应该存在”（安德烈·.A·.得瓦尔2002）。大名鼎鼎的财务专家麦克.詹森也谈到，以预算为基础进行评价并实施奖惩，实际上是“付钱让员工说谎”（MichaelC.Jensen1999），这些实践界和理论界的顶尖人物的批评说明，预算在新的经济环境中确实已呈现出一定程度的不适应。这些不适应有以下几个方面：1、战略的体现力度欠佳预算是战略与执行的桥梁，预算要体现战略、支持战略。传统预算在体现战略方面有三个问题。第一，预算柔性欠佳。在多变环境下，“规划型”战略需要向明茨伯格提倡“适应型”战略转变（周三多邹统钎2002），战略管理的重心已经不在于长远的规划和安排，而是要保证多变环境中的柔性和尽可能消除发展过程中的不确定性。战略模式的转变呼唤预算模式的创新。而传统预算模式的一般情况是：在年度的10月份或者更早的时间里就开始制订下年度的预算，年度预算是年度经营的“总纲”和“宪法”，也是年底对经营者实施考核的主要标准。传统模式强调预算的“刚性”，尽管也有“预算调整”这种使预算具备柔性的手段，但除非是预算所依赖外部环境的巨大变化，“预算调整”不会轻易使用，而即便进行调整，繁...
