企业管理之CEO的危机处理VIP免费

企业管理之CEO的危机处理“成王败寇”：古老的法则里没有宽容中国有“成者王侯败者寇”的古语，西方很多企业的宣传口号更是不看过程只要结果，似乎“成功”便是衡量一切的唯一标准。从贝尔斯登的艾伦·施瓦茨，到房地美的理查德·赛伦；从雷曼的福尔德到通用的瓦格纳，他们哪个不曾是活跃在新闻媒体上的明星，商界万人敬仰的英雄？然而，一旦危机来临，他们转瞬间便成了人人喊打的“过街老鼠”，愤怒舆论的发泄对象。然而，话说转来，对于CEO们，我们真该以成败论英雄吗？是谁把很多本应专注于自身企业经营管理的CEO们推到了舆论的前台以及耀眼的镁光灯下？又是谁一步步地把CEO们由普通的企业管理者塑造成了专家、教授甚至精神领袖？其实，CEO只是一家企业的领导者，其主要任务是妥善经营他所负责的企业，我们不该对他们的成绩过分夸大渲染，自然也不该对他们的失误一味横加指责，“神化”和“妖魔化”都不是正确的态度。在从商者地位空前崇高的当今社会，CEO们所背负的压力除了企业自身，还有来自社会公众舆论等等诸多方面，http://www.5yaotao.com这些早已超过了他们应该承受的范围。一个微观经济主体的覆灭从来都不是孤立的事件，也不是一两个人所能承担的咎责。社会在孜孜不倦地追究他们失误的同时，也该给这些顶着巨大压力在风口浪尖搏击的弄潮儿们多些宽容，多些理解。一味把失败的原因归咎于CEO的做法并不可取，在危机来临的时候，人们更应该做的是和CEO一道同仇敌忾，共同面对挑战，而不是把他们当成替罪羊而无情地抛弃。危机，让我们学到了什么？我们不以成败论英雄，但这并不意味着CEO们就可以借此逃避本应承担的责任。综合起来，我们认为，这次波及全球的金融危机，应该能够给CEO们带来以下的警示----1、三省吾身，对自己日常的管理行为和习惯进行深刻反思。达特茅斯大学塔克商学院的教授SydneyFinkelstein总结了失败CEO们的七个常见错误，从CEO自身角度对企业经营业绩欠佳的原因做了深层次分析。他认为，CEO们常犯的错误可以归为如下七个，而这些错误看似不明显却足以给企业带来灾难性的后果：在对51家公司进行仔细研究后，Finkelstein教授发现导致它们遭遇滑铁卢的原因不过寥寥几个，却根深蒂固。这些原因包括：管理理念有问题，使得公司不能正确认识现实；盲目乐观或自欺欺人，长期以来不能正视现实；用以处理紧急信息的沟通体系出现了故障；管理层领导素质不高，从不顺时而变，一条道走到黑。他认为，这些企业的领导者之所以一败涂地，不是因为他们不能胜任自己的工作，而是因为他们有一种致命的“天赋”----将小疏忽变成大灾难。而我们认为，以上所列举的内容可以归结为一个方面：企业领导者不能正视现实。他们活在由自己想象的空间里，不能也不愿意去仔细研究企业运转的真实状况，犹如古时候久居深宫的皇帝，接触到的多数为身边的大臣有选择地传递给他的间接信息。他们或者蜗居在CEO办公室、会议室和高档酒店等主要由同阶层的人所构成的圈子里，或者终日游走于镁光灯、摄像机、麦克风之间，距离企业的现实越来越遥远。他们刚愎自用，听不进逆耳忠言，也不能容忍与自身相左的意见。久而久之，即使再健康的肌体也无法抵御病毒细菌长期的入侵，他们领导的企业所暴露的问题也越来越多，直到病入膏肓，无药可救。作为企业的领导者，该以此为镜，检视一下自身，是不是也在不知不觉中犯了同样的错误？过而能改，善莫大焉。2、从实际出发，制定适应企业发展的业务战略。多元化的业务战略固然可以分散风险、增加收益，但要与企业的实际情况相结合。进行多元业务扩张需要庞大的资金基础、人才资源以及成熟规范的管理体系做支撑。换句话说，只有主体业务发展好了，才有实力和精力去涉足其他行业。看着别人因搞多元业务扩张赚得盆满钵溢就眼红，于是不顾企业资金有限、人才短缺、管理体制不健全等现实，盲目融资扩张，一开始或许能尝到些甜头，一旦“冬天”来临，银根吃紧，必然是资金链断裂，入不敷出，给企业带来灾难性后果。浙江一新制药的CEO郑亚津之死便是例子。据报载，2008年8月12日夜，浙江一新制药股份有限公司董事长郑亚津在办公室自缢身亡。迫使郑亚津走上绝路的是...