加强酒店成本控制实现酒店可持续发展编辑：侯彦臣时间：2011-1-27摘要:成本控制是酒店管理中的一个重要环节，良好的成本控制，不仅能提升酒店的经济效益，而且体现了一个酒店的管理水平。面对日益激烈的市场竞争,酒店必须加强成本控制,降低经营成本，才能实现酒店的可持续发展。关键词：成本控制、酒店管理、可持续发展。一、酒店成本控制的内涵酒店的成本构成大体可分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。与酒店成本升降紧密相关的占主地位的要素有三个方面,分别是人工成本、物耗成本与能耗成本。(一)人工成本：人工成本是指企业在一定时期内（通常为一年）生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接和间接人工费用。它是可由酒店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。(二)物耗成本：主要包括各种原材料、办公用品、低值易耗品等。主要存在的问题:(1)缺乏科学完善的成本控制系统;(2)缺乏标准化的考核指标;(3)缺少物耗成本分析;(4)缺少先进的设备和技术;(5)规章制度执行不力;(6)采购制度与采购方法不合理;(7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。(三)能耗成本：主要指水、电、煤、油、气等。影响酒店能源消耗成本的四个因素:(1)价格因素;(2)设施因素;(3)设备因素;(4)浪费因素。要达到成本控制的目的,必须严格控制以上三项成本。二、酒店成本控制的基本方法(一)预算控制法：预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标，以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。(二)主要消耗指标控制法：是以各部门的性质和工作量确定消耗指标，对这部分指标要实施严格的控制,以保证成本预算的完成。(三)制度控制法：这种方法是利用国家政策及酒店内部各项管理制度来控制成本费用开支。包括相应的奖惩办法,对降低成本费用有显著效果的要予以重奖,对成本费用控制不力造成超支的要给予惩罚。(四)标准成本控制法：标准成本是指酒店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准成本作为控制实际成本时的参照依据,也就是对标准成本率与实际成本率进行比较分析。实际成本率低于标准成本率称为顺差,表示成本控制较好;实际成本率高于标准成本率称为逆差,表示成本控制欠佳。(五)目标成本控制法：目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平,以此作为成本管理工作的奋斗目标。三、人工成本的控制目前,国有酒店人工成本(即消化在人头上的开支)一般要占总费用的50%左右,占营收总额的30—35%。一旦市场不景气,经营滑坡,企业就会难以承受,步入恶性循环。要降低人工成本，一是撤并部门，压缩人员编制。把职能分解落实，酒店内的一个部门,究竟有多少事,需多少岗来承担,工作量不足的,要合并岗位，削减在岗员工的人数，降低人房比；削减管理层次，使组织结构扁平化，同样也能达到压缩人员编制的目的。二是合理地进行外包和内包。充分利用社会资源，将客房清洁、酒店安全等业务外包给专业公司，减少酒店普通员工数量，同时利用连锁经营的方式，将人力资源管理、财务管理等管理职能由上级管理公司统一进行管理，减少酒店专业管理人员的数量。三是竞聘上岗。竞聘上岗使每个人的命运不在领导的脑子里,而确确实实掌握在员工自己手中。将激发员工的危机感、紧迫感和竞争意识,员工工作积极性提高,形成精简高效的运行机制。四是满负荷工作制。满负荷工作制就是改变酒店有些部门分工过细,各个工种分工太刻板的弊端，倡导一专多能，提高业务技术的综合能力,能操作又能维修，科学合理地安排工作时间和工作内容，利用农民工的业余时间安排一些临时性劳务，既能增加农民工收入、又能减少用工数量。五是建立完善的内部培训体系。通过企业内部培训体系，培养合格的酒店管理人员，为酒店的发展提供充足的人力资源保障；进一步提高各岗位的工作技能和专业知识，提高工作效率，改善服务质量，同时有效缓解招聘压力。六是以绩效为导向，扩大可变薪酬比重。在绩效考核方面，根据酒店的实际情况和岗位说明书，设计一套...
