施工过程控制程序(1)VIP免费

ZS/CX/GC02施工过程控制程序，2003年9月26日生效0目的对集团公司工程项目进行有效管理，确保产品满足顾客期望和规定要求。1适用范围适用于集团公司工程项目。2术语和定义2.1本程序中的术语采用GB/T19000-2000标准、GB/T24001-1996标准、GB/T28001-2001标准中的术语。2.2工作业绩:指有关部门对项目部工区所从事工程项目质量、环境、职业健康安全等方面的综合评价。3职责3.1总工程师批准实施性施组；3.2工程部负责审核实施性施组及公布“合格工程分包方名录”；3.3项目经理部负责编制实施性施组并审批工程分包报告;3.4项目经理部负责收集整理“合格工程分包方名录”与“不合格工程分包方名录”，并报工程部;3.5项目部工区负责工程项目的实施;3.6项目部工区负责提出“工程分包报告”，并负责签定工程分包合同；3.7项目经理部负责实施性施组的编制和送审。4工作程序4.1组建项目经理部4.1.1经营部根据中标通知书，提出组建项目经理部的初步意见；4.1.2总经理确定项目经理部的组织机构和定员,公司机构编制委员会行文公布；4.1.3人事部调配项目经理部所需的人力资源。4.2总经理组织确定工程任务分配及工区划分。4.3项目部工区/劳务协作方管理4.3.1项目部工区评价执行《项目评价办法》。4.3.2工程分包方评价a)项目部工区依据实施性施组并结合本单位资源配置实际情况，确定工程分包项目，并填写“工程分包报告”送项目经理部；b)项目经理部经理审批“工程分包报告”；c)批准后的工程分包项目，由项目部工区对参与投标的工程分包方进行调查、评价，填写“工程分包方调查及评定记录”，报项目经理部；d)项目经理部核实确认后，项目部工区实施；e)项目经理部每季度收集整理管辖范围内相关合格工程分包方名录，送工程部；f)工程部于每年元月和七月公布集团公司“合格工程分包方名录”，并发至各项目经理部。4.3.3工程分包合同的签订及实施a)项目部工区依据《合同法》等有关法律、法规与合格工程分包方签订工程分包合同，并实施有效控制；b)项目部工区每季度对签订合同的工程分包方进行跟踪考核，并形成“工程分包方履约情况跟踪报告”。c)项目部工区依据“工程分包方履约情况跟踪报告”对工程分包方进行验证评价：1)重合同、讲信誉的工程分包方将继续保持其合格资格；2)不讲信誉和施工能力不满足要求的工程分包方，则报项目经理部取消其合格工程分包方资格，并由项目经理部将其纳入“不合格工程分包方名录”，送工程部。4.3.4项目经理部每半年对管辖范围内工程分包管理进行一次监督检查,并形成“工程分包管理检查记录”，通报检查结果，并送工程部。4.4工程部每年定期进行工程环保检查，通报结果，同时执行《环境因素识别与评价程序》。4.5项目产品标识与可追溯性4.5.1项目经理部根据合同确定产品是否具有可追溯性要求，并书面通知项目部工区。4.5.2项目部工区制定工程产品标识方式，明确标识方法与内容。4.5.3项目经理部每半年对工程产品标识情况进行检查，通报检查结果。4.6项目实施过程的控制4.6.1项目策划为尽快掌握工程边界条件，对工程实施总体把握，确保项目满足顾客要求，项目部应在工程进场后，对项目实施进行整体策划，对项目实施条件进行分析，并编制《工程项目策划书》。在策划书中项目经理部至少应明确：(1)项目的工程对象及其所处的环境；(2)招标文件的要求及投标的承诺；(3)项目现场各种资源的调查结果；(4)国家法律和项目所在地政府的法规；(5)集团公司的有关项目管理制度；(6)对本项目技术、经济条件等的认识；(7)项目组织机构；(8)质量、工期目标和施工总进度计划；(9)项目资源投入计划及组织方式（材料采购、机械配置形式、分包项目及方式等）。项目策划是编制实施性施组的主要依据，实施性施组是保障项目策划顺利实现的重要手段和措施。《工程项目策划书》应在进场后20日内，由项目经理主持编制完成，报工程部审核后实施，其具体内容与格式要求执行由工程部制定的《工程项目策划书编制办法》。4.6.2项目前期控制a)施工图纸会审在收到施工图纸10日内，由项目经理部组织，项目部工区参加，对施工图纸进行会审。项目经理部在施工图会审后15日内将设计图纸（平、纵断面图和工程...