河南煤炭企业管理模式调研报告煤炭企业选择什么样的管理模式，关系到煤炭经济发展走向的战略选择，也关系到对“四矿”（矿业、矿山、矿工、矿城）问题解决的根本途径的选定，从而影响到整个国民经济可持续的发展和整个社会的稳定与和谐。四月二十三到二十七日，受XX省煤炭工业管理局的委托，在局老干部处和河南煤炭系统老年科技工作者协会的具体组织下，付树林、梁尤平等人以特邀巡视员身份赴河南永城对永城煤电有限责任公司（以下简称“永城煤电”）和河南神火集团有限公司（以下简称“神火集团”）进行了实地考察与调查研究。调研活动采用了听、看、问、议的方式。分别听取了两个集团公司主要负责同志陈雪枫、李聪的情况介绍；参观了永城煤电正龙煤业公司城郊煤矿和洗煤厂、河南龙宇矿业（煤化工）有限公司，神火集团铝电公司；与两个集团公司的有关负责同志进行了认真细致的对话；利用两个下午的时间对两家公司的做法展开了热烈的讨论，探讨了一些深层次的诸如股份制、产业链、产品结构调整、循环经济、精细化管理、大强优、安全生产与经济效益以及煤矿职工生活质量的提高等问题。一、河南煤炭企业管理模式的演变及其类型河南煤炭（这里主要是指传统的国有和地方国有）企业管理模式在一个相当长的时期里，即从上世纪五十年代初到九十年代，基本上是高度集中的计划经济条件下的产品管理模式。煤炭作为产品，由国家统产、统配，包括城镇居民的生活用煤也计划供应。从历史上看，这种管理模式，在上世纪五十年代，对国民经济的建设发生过较强的支撑作用。但随着经济建设的深入发展，它的制肘作用，也日益显现。而且，从某种意义上说，也很难把这种管理模式下的企业称之为企业。九十年代中期以后，随着社会主义市场经济体制改革目标的确定，煤炭行业作为计划经济体制下那种产品管理模式最终遭到冲击，各国有统配和地方国有煤矿纷纷寻找出路，改变以往的旧管理模式，以适应市场经济发展的需要。河南五大国有统配煤矿首先开始了艰难的探索。转变经营第1页共30页机制，搞“以煤为主，多种经营”，实行产权改制，实施股份制，力图改变过去那种煤炭——开采——枯竭——死，或者煤炭——开采——销售不畅——死的老路子。但在旧的轨道上走惯了，一种“有了婆婆烦婆婆，没了婆婆想婆婆”的思维定势难以改变，在改革的路上，希望国家和政府开出个“灵丹妙药”来，自己缺少了一点新思路，煤炭企业管理模式虽然也有了大的转变，但始终也未能离开煤炭产品生产经营的模式。这次我们到永城对永城煤电和神火集团这两家煤炭企业的调研考察，结果是耳目一新，为之振奋。过去我们不敢想，不能想，想不到的许多做法，在他们那里都实现了，或者初步实现了，真有“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”之感。同城并存，一路之隔的永城煤电和神火集团，同属河南煤炭大型企业，一为国有，一为地方国有。两家企业各有自己的改革背景，改革思路，改革办法，互相竞争，又相互借鉴，而许多又殊途同归，成就了各自的事业，出现了同技并茂，一派生机。这两家的管理模式，无疑给我们展示了河南煤炭工业发展模式的新路子。永煤集团是XX省国有大型煤炭企业，1989年开工建设，到2003年，累计投资55亿元，其中资本金9.7亿元。1997年首对矿井投产后，连年严重亏损，2000年当年亏损1.2亿元，资本金下降到4.9亿元，负债率高达98%，是全省工业企业第二大亏损大户。这样的一个企业，到2006年，出现了一系列的奇迹。我们不妨列举下面也许枯躁但并不乏味的数字：煤炭产量由2000年的208万吨增加到2006年的1321万吨，年均增长36.08%，年均增加185.5万吨；销售收入由2000年的4.87亿元增加到2006年的218亿元，连续6年实现翻番增长，年均增长87.32%；利润，2000年企业亏损1.2亿元，2001年扭亏，2006年实现利润超过20亿元，年均增长62.31%。连续三年进入全国工业重点行业“效益十佳”企业，蝉联全国煤炭行业三强；企业总资产由2000年的36亿元增加到2006年的194亿元，在全省工业企业中居第3位，年均增长32.41%；企业净增资产由2000年的不到5亿元增加到2006年的63亿元，年均增长52.54%。国第2页共30页有资产保值增值率达到118%；经济质量...
