第1页共63页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共63页以此献给那些，像我一样，每日战战兢兢，如履薄冰地战斗在供应链、物流管理等战线上的人们…《CMO–首席物料官》－我在Selex的四年－作者：程晓华随着社会的进步，我们有了越来越多的CXO，从最早的CEO、CFO，到现在的什么CIO、COO、CPO、CHO、CKO等等，就是没有ChiefMaterialsOffer（首席物料官），于是，我决定创造一个CMO。单纯从单词缩写上讲，有人叫它ChiefMarketingOfficer，首席市场官，但我想既然搞财务的、市场的有个什么O之类的，我们搞供应的，更应该有啊，这也算是给广大物料、物流、供应链管理者一个希望，并以此献给那些像我一样，每日战战兢兢，如履薄冰的人们…CMO与CPO（ChiefProcurementOfficer）的区别在于，CPO以sourcingmanagement（资源管理）为主，而CMO则是专注于物料的日常运营，如需求管理、计划管理、产能排产、采购、存储、物流、ERP信息系统、电子商务系统等等。需要声明的是，我下面讲的故事基本上是真真假假，亦假亦真，亦真亦假，跨越时空、地点、人物、公司等等，希望大家千万不要对号入座。2004年4月，我加入Selex，做通讯事业部的物料总监，做的第一件事情就是组织结构重组。当时我所在的事业部的情况是，大大小小的客户有七八个，大的一年产值一个多B$（十亿美金），小的也就是几百个M$（几千万美金），MAM(MaterialsAccountManager物料经理)一大堆，大约有十几个，采购、计划、成本工程师等全加起来有180多人，还有老板已经批准要招聘但还有招到的openheadcount40多人，这还不包括后来合并到物料部的logistics（物流部）人员。老板跟我说的第一句话就是，目前物料管理部最大的问题就是缺乏leadership（领导力），人是不少，但拢不起来。我说我别的不懂，我个人最大的水平就是有领导力呵呵。老板说那好啊，我们需要的就是领导力。那你准备首先从哪里下手啊？我说当然是组织结构的重组了。那老板说，你是否需要重新评估一下这40个openheadcount还是否需要啊？我说不用了，肯定不需要。老板说要不要先把这些名额给你保留着，需要你就招，到时候不需要就算了。我说真的不用，一年20个亿美金的生意，供应商也就是七八百家，独立的物料编码不超过两万，至少单纯从人头角度，180人是足够了，但我可能会换调一些人，增加肯定是需要的。老板说我相信你！我的前任在走之前给我留下了一个用EXCEL做的组织结构图，有好几个sheet，我根本就看不懂，尽管研究了很长时间，也问了很多人，最后还是放弃了，实在是搞不懂！物料管理的组织结构有那么复杂吗？–如其研究别人的东西，不如自己搞出一些东西嘛！我决定全部推倒重来–re-engineering!我跟老板谈了自己的看法，目前的问题是-1.物料经理太多，一个客户一个，不管大小，这没有道理；2.不同的客户，它的淡旺季不同，忙的忙死，闲的闲死，这没有道理；3.我们的人员，整体素质偏低，但目前的plan&buy（计划与采购）模式却是要求高素质的人才，这与目前的人员状态不符；4.产能管理各自为政，每个项目都把着自己的产能不放，每次协调都是费心费力，这第2页共63页第1页共63页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共63页更是没有道理；5.MPS各做个的，MRP也是各跑个的，没有统一的控制模式，风险巨大；6.同一个供应商面对无数个采购员，要跟很多不同的物料经理打交道，这也必须改掉。我的新组织结构设想是–1.取消plan&buy的模式，变plan&buy模式为commoditybasedprocurement（基于商品种类的采购）模式，打破按客户采购的模式，以商品种类(commoditycategory)为基础，重组采购团队；采购的接口对外是供应商，对内是物料计划以及SBM，采购不再与任何客户接触，也不跟项目组打交道；2.因为计划是需求与供应链的核心，考虑到不同客户的需求，还是建立以客户为基础的计划团队，主要负责客户需求管理、生产计划管理以及MRP，但各个计划团队不再做采购工作；计划的主要职责是CTB(cleartobuild清楚有多少可生产的物料)，控制物料风险并及时预警；3.建立中央计划部，统一规划统筹公司产能，目的是打...
