圆桌会议：首席战略官如何看待自己的角色VIP专享

圆桌会议：首席战略官如何看待自己的角色 为了应对当前纷繁复杂的商业环境带来的挑战，各家公司不得不制定长短期战略愿景，在这种背景下，首席战略官 (CSO) 的作用变得日益重要。虽然 CEO 仍然是战略决策的最终负责人，但成功战略的制定和实施通常离不开 CSO。然而，相对而言，该职位仍属新生事物，因而在工作职能和责任程度方面尚存在有待解决的重要问题。麦肯锡最近请来了几家著名公司的首席战略官，共同讨论这项职能面临的挑战——首先讨论的是这一职能的定义和职责范围。参加此次讨论的人员包括跨行业公司泰科国际（Tyco International）的战略与投资者关系高级副总裁 Edward C. Arditte；航天工业兼金融集团达信公司（Textron）战略与业务开发副总裁 Stuart Grief；科技公司惠普的战略与企业发展高级副总裁 Marius A. Haas；清洁产品集团高乐氏公司（Clorox）董事长办公室副总裁 Dan Simpson；投资银行摩根士坦利负责战略与执行的执行董事 Annabel Spring；以及电子商务公司 eBay 的企业战略副总裁 J. F. Van Kerckhove。有些与会者表示，他们一只脚在公司总部的办公室里，另一只脚却深陷在业务部门之中。其他人认为，尽管与业务部门进行沟通非常重要，但首席战略官的工作重心是制定高层战略。为此，首席战略官面临着平衡长、短期目标的挑战：他们一方面要应对日益全球化的商业环境的多层面需求，另一方面还需在致力促进企业增长的同时兼顾生产率。所有与会者一致认为，与首席执行官建立紧密联系是策动变革的关键，但在其他方面，例如如何与财务部门打交道，他们却各执己见。本次讨论由麦肯锡亚特兰大分公司咨询顾问 Renée Dye 主持。《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：首席战略官这一角色有明确定义吗？Dan Simpson：首席战略官这一角色定义很不明确，就如战略部本身一样。大多数其他首席高管都对自己的部门拥有高度的控制权，责任明了，还拥有许多部属。但首席战略官并非如此。影响这一角色的因素很多，从行业或公司性质到首席战略官的工作汇报关系等。但最重要的因素是首席执行官的风格，首席执行官才是真正的首席战略官。与会人员简介：Dan Simpson：高乐氏公司副总裁，董事长办公室负责人、曾负责战略与规划工作达 16 年之久。1979 年加入高乐氏之后，先后从事过品牌管理、财务、并购和新业务开发等工作。Stuart Grief：2005 年至今一直在达信公司担任战略与业务开发副总裁，与高层领导紧密合作...