华润万家供应链问题分析VIP免费

一、华润万家现行的库存管理方法华润万家的库存管理主要通过商品管理系统（MMS）模块支持下的业务执行体系及业务监控体系束实现。业务执行体系主要包含订货、收货、卖场补货、盘点、退货返厂、灭失管理、商品销售、顾客退换货等具体业务模块，各个业务模块通过关联流程实现具体业务环境的具体操作,同时对应业务监控体系会周期性生成执行监控指标数据，为改善及优化实务工作提供分析支持.二、华润万家现行库存管理方法存在的问题华润万家现行库存管理方法存在诸如库存周期长、缺货率高、订单管理系统存在缺陷、缺乏与供应商深入合作与协调等方面的问题。1、库存周期长华润万家的库存周期在50天左右，家乐福等外资企业在中国区的平均水平不超过三十天,欧美零售企业的平均值在二十天以内.库存周转天数是库存管理效率的说明性指标，达成值越小越表明的库存管理做得越好，配送成本越低。美国零售商沃尔玛在美国本土通过“越库配送”和“自动补货”技术的运用，将商品在库周转天数降低至2天.华润万家与外资零售商在库存周转的管理水平上存在着较大差距。原因在于:一是外资零售商可以运用EDI技术将库存、销售等情况向供应商开放,以便供应商进行生产预测,这样避免零售商为避免缺货的大量采购行为，双方保持着良好的信息共享。二是外资企业拥有高度发达的物流体系.其可以根据具体需求情况灵活选择自营配送、供应商配送或第三方物流等方式，发达的物流体系为沃尔玛节约了大量成本。这些都是华润万家尚无法比拟的地方。华润万家在库存周期方面的差距根源来自于库存管理观念。华润万家的采购部门相对独立，权力较大,而销售部门在库存控制方面负有的责任并不明晰，并未意识到对商品采购建议的重要性；库房也是只负责商品进、销、存，没有对销售部门和采购部门进行监督与协调。采购部门销售部门、库房三者过于分散、独立，协调合作不够。再加上与供应商的关系处于相互不信赖的层次，只是想得到更多的价格折扣,这就导致在每次进货时都需要使用大量现金。但市场是有风险的，需求是有变化的,一旦需求有限、供给过量的情况发生,库存周转率势必大受影响，缺货、积压、过剩等情况出现也就不足为奇，甚至产生大量滞销品。’2、缺货率高华润万家按照销售额排名，前20％商品的缺货率在6％左右，且波动性较为明显，说明华润万家在满足顾客需求方面的稳定性较差。华润万家缺货指标偏高,是由于处于供应链末端的商店却因信息不畅及得不到有效地协调而不能获取产品，而供应链上各节点企业却库存积压。即使制造商有足够的生产能力来满足市场,但由于供应链上的各级批发商供货不畅，市场缺货现象必然出现.3、缺乏与供商深入合作与协调从上节对华润万家库存管理现状的分析可以看出，华润万家由于需求变异放大而产生的“牛鞭效应”十分明显，这主要是与供应商缺乏协作和信任所致。所谓“牛鞭效应''是指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效实现信息共享,使得信息扭曲并逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动.此信息扭曲的放大作用在图形上很像一根被甩起的牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”.三、华润万家库存管理优化方案的设计在对国外现今的库存管理理论与模型分析基础上,针对华润万家库存管理方面存在的问题，华润万家库存管理优化应选择基于VMI的库存管理优化方案。1、华润万家选择基于VMI的库存管理模式应具备的基本条件降低供应链的库存水平及成本、获得高水平的服务、改善资金流都是应用VMI的能够取得的有效改善，但不可忽视的是，VMI本身作为一个比较复杂的系统工程，许多内外部因素都对其成功运作产生着深刻影响。VMI系统的成功运作需要具备四个条件：第一、上下游企业战略的高度一致；第二、必要的信息技术支持；第三、良好的第三方物流平台；第四、合理的风险防范机制。本文将在以下的阐述中对四个条件进行详细分析。四个条件间以及条件与VMI运作间的关系如图所示：图-VMI系统成功运作的条件2、华润万家库存管理优化的主要目标⑴、形成与供货商的合作共赢关系⑵、2减少商品缺货率⑶、降低库存量⑷、4降低库存周转时间四、华润万家库存管理优化方...