对县域支行网点转型的一些思考和建议蒙永智网点转型的目的是将网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，从而提高产品销售能力，提升客户满意度和忠诚度。建行作为国内首家实现网点转型的国有商业银行，在网点转型上有一套很好的机制，也取得了巨大的成效。由于各种原因，虽然县域支行已经完成了形式上的网点转型，但与建行真正意义上网点转型的要求尚有一定的距离。具体体现在：1、网点建设滞后；2、人员配备不足；3、营销能力不强。这些体现与我行网点转型的目的是不相符的。因此，要真正把县支行打造成存款、结算、中间业务收入的基地，达到区域内客户首选银行的目标，就必须按照网点转型要求做好转型，使建行客户在县域网点也能得到一致性的客户体验。笔者认为，应从以下几方面来做好县域支行网点转型工作：一、观念转变是网点成功转型的基础观念转变属于老生常谈的话题，但实际所起到的作用是先导性的，这是将网点引向何处的关键性因素。观念要转变，即银行上至管理者，下至员工的思想要转变，要认识、意识到网点转型的重要性，加强网点转型相关知识的学习和培训。观念不转变，就如同换汤不换药一样简单改造网点，本质还是不会变。员工要由操作型转变为学习型，由业务知识单一型转变为复合型人才。网点要由核算交易主导型转变为营销服务主导型，表现形式为业务种类的逐步齐全，能做银行各项业务，如理财业务、电子银行、结算业务甚至公司业务，并能根据客户需要不断创新产品和服务，同时具有销售各项产品的渠道功能，满足客户需求的服务。转型其实是银行网点的改革，改革带来的利益改变或冲突可能加剧员工对转型的抵触，因此，县支行在网点转型过程中，管理者和员工必须加强沟通、第1页共14页培训，使员工认识转型、支持转型、投入转型。切实做到形转神转，转出实效。二、营业网点的改造、设施配套齐全是保障经过前些年的改革，现存的县支行基本上处于“单点式”、“一拖一”、“一拖二”的布局格局。网点的服务辐身功能不具备竞争上的优势。再由于大部分县域网点在价值创造、业务规模上比较小，在政策上没有得到一定的倾斜，在网点转型过程中网点的规划布局、自助设备的配套上均有较大的欠缺，使得客户在建行所得到的一致性体验服务大打折扣，也不利于前台柜面业务的分流和银行产品的营销。因此，加快对县支行营业网点的改造、为县支行营业网点提供性能良好、功能齐全的自助银行设备是县支行网点转型的有力保障。三、渠道建设是网点成功转型的核心网点转型重要的一点就是加快网点的渠道建设，形成规范、科学的销售渠道，渠道问题不仅仅是一个网点的设立、自助设备的配置、业务分区办理的简单层面，而是一个系统、多维的层面。在传统网点日常营业中，大量的业务还是集中在存款、转账/汇款、缴费等简单附加值低的业务，这种情况不仅造成了柜台资源的浪费，也使得网点负荷增加，银行网点资源的利用效率降低、利润和优质客户的流失。要改进传统的服务模式，向销售服务型转变，必须充分发挥各种渠道的作用，利用电子银行产品、自助设备来分流客户，让前台员有更多的时间做产品营销。四、人员的合理配置是网点成功转型的保证实施科学的人力资源配置是网点转型的保证。首先要按照网点转型的要求充实网点人员，在岗位设置上要符合“五岗一角色”的要求。其次要加强一线柜员的业务培训、力求在专业化方面凸显优势。由于县域支行普遍存在人员结构老化，业务素质相对较低的情况，因此加强业务培训很有必要。特别对于理财产品、保险、基金、证券领域的营销人员，要强化培训和学习，必须要求具备相关专业知识，并通过考试获得相关部门的认可，并且具备实践的销售经验，这样既有利于营销能力的提高，又能更好的维护客户的利益。再次是要建立科学的员工第2页共14页考核机制，现在我行对于产品营销的考核基本上是采取现买单的绩效考核方式，而个金类产品的买单价格是通常是变动的，由于网点转型赋予了网点不同岗位的人员不同的服务对象和服务产品，从而在产品业绩考核上，由于不同的产...
