项目经理及团队激励机制的设想随着公司目标管理工程的深入实施，项目经理及项目团队在工程管理中的作用更加突显。项目经理在项目管理中扮演了关键的作用，而激励机制的建立能增强项目团队的责任意识和主动性，这是项目成功的重要因素。下面从物质激励和非物质激励两个层面探讨构建项目经理及其团队的激励机制。一、物质激励1、物质激励的实现方式实行项目经理年薪制（固定收入）与绩效兑现（风险性收入）相结合，切实有效的年薪制是薪酬福利激励的核心，而风险性收入对项目经理的激励具有根本作用。设置年薪制应遵循两个原则：1、年薪制应不同于一般职工的工资奖金制度，应体现项目经理的岗位特点。2、年薪结构中应含有较大比例的风险收入或业绩收入，在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度，使项目经理可凭借多种要素广泛地参与公司剩余收益的再分配。比如，新工艺，新技术的使用；开源节流，挖潜增效的效果；技术骨干和后备干部的培养；各种荣誉的获得（下文会具体阐述）等。结合公司实际，目前比较恰当的办法是采用不高的基本年薪与弹性较高的业绩收入相结合的办法确定项目经理的年薪收入。即基本年薪+风险年薪（绩效薪酬）+其他福利=年薪收入。年薪制的有效性在很大程度上取决于评价和考核指标的科学性、准确性。年薪制强调的是强激励与刚约束相统一的原则，项目经理没有完成项目目标时，则应承担相应的风险，必要的措施就是实行风险抵押制度（风险抵押金应不低于基本年薪）和年薪预留制度。2、效益薪金的设想在这里统称风险薪金和绩效薪金为效益薪金，是项目经理在工程项目生产经营管理过程中实际业绩的反映，体现了风险和利益的一致性。公司可以考虑与项目经理（团队）签订风险承包合同，按工程最终结算的实际收益，约定风险承包的具体核算方式形成风险薪金。风险薪金是建立在完善的风险抵押金制度上的依据风险承包合同和公司财务制度，通过建立延期支付系统以避免未来的损失，同时又能留住优秀项目经理的一种激励手段。当工程项目通过主管部门考核和竣工验收移交工程后，若完成了预定目标，则以考核结果实行奖励（比如可以约定，拿出工程净利润的10%作为项目团队的风险薪金，3%给项目经理，3%给项目副经理，2%给项目其他管理人员，2%给公司分管领导）；如发生质量、安全问题以及工期延误或亏损等问题，则按合同约定减扣薪金，在项目质量保修期后根据考核评价体系进行扣罚和返还。绩效薪金兑现按公司《工资方案（试行）》具体执行。3、项目经理职位消费控制加强职位消费控制有两个主要的拓展思路：一是消费后的报告制度的执行情况，二是职务消费货币化制度，在我们公司类似备用金制度。首先，职位消费报告制度。在项目生产管理期间所产生的职位消费（办公耗材、维修，电话费，公车使用费，差旅费，招待费等）的情况由项目经理本人或委托专人向公司领导等定期汇报的制度。其次，职位消费标准确定、财务审核及货币化制度。公司财务可根据集团或公司相关规定预设一个职位消费基准数，然后把项目经理的通讯费、差旅费以及招待费等以现金形式存入项目经理的专用职位消费账户且规定职位消费的范围。财务部门需要认真审核项目经理的职位消费，主要审核的内容有消费的名目及数量以防止出现偏差。如有特殊情况导致款项不足或出现大额消费的须由项目经理向公司领导进行申请，经公司领导审核后存入专用账户。最后，职位消费的监管。给与项目经理一定职务特权，但需对项目经理的职位消费进行监督，要对职位消费的时间、内容和金额等进行公示，以增加职位消费的透明度，让职位消费接受员工、员工代表、纪检等的监督。二、非物质激励1、声誉激励机制声誉激励是一种隐性激励机制。声誉是社会个体之间为获得长远的经济利益或社会价值、情感维系而自觉遵守的对他人的信诺规则。相比法律和公司规章制度，声誉制度是一种低成本维持秩序的机制。建议在项目经理履历中加入声誉考评机制。将声誉考评内容写入项目经理档案是对项目经理进行监督和体现公司负责任态度的表现。1.1声誉机制的评价要素项目经理声誉机制评价要素包括：项目经理的业绩、合同的执行情况，以及违法违规行为的管理、是否...
