组员介绍：李真、赵静、王哲、刘孟红、刘海丽长虹战略之痛“彩管囤积”之痛国际化之痛战略调整及发展方向目录长虹战略分析企业控制模式“彩管囤积”策略形成1998年倪润峰挑起彩管大战，长虹与国内八大彩管厂签定了垄断供货协议，将国产76％的21英寸、63％的25英寸和几乎所有29英寸及29英寸以上大屏幕的彩管共计300万只收归长虹，但却囤积于供应商的仓库。彩管是彩电的核心，占彩电成本的70％；希望完全控制彩电产业链的上游，从而掐住其他彩电厂家的“七寸”；实现彩电价格的相对稳定实现长虹彩电的市场垄断地位长虹库存大幅增加、包袱沉重，主营利润由1998年的31.6亿元下降到1999年的15.7亿元，净资产收益率仅有4.06%，尤其是1999年下半年长虹利润仅有1亿多元。原因手段结果有限理性机会主义不确定性交易费用理论分析囤积彩管之痛交易费用理论“倪润峰”的知识、信息、经验和能力都是有限的，他不可能也不企望达到绝对的最优解，而只以找到满意解为满足。彩管公司不守信用、国家放宽走私彩管政策长虹为了达到自己的目标，考虑不周全，投机心理占很大比重。美国经销商APEX公司为之带来的巨额应收账款引起的坏账国际化之痛直接原因国际化之痛赊销结算盛行对国外进口商的资信缺乏了解国际贸易结算手段使用不当深层原因防范123加强对进口商的资信调查，选择正确的结算方式要建立一套处理国际应收账款风险的应急机制要逐步建立由企业自己控制的国际销售渠道由NordriDesign™提供www.nordridesign.com国际化使企业规避风险不能在国际化市场中，企业面对的是一个竞争更加激烈的环境，如果想在这样的环境中取得胜利，企业必须充分挖掘自己的核心竞争力，国际化是企业向更高层次发展的一个阶段，是挖掘更大市场、进一步提升自己竞争力的手段。然而，一个没有明显核心竞争力和技术创新优势的企业要将国际化作为企业规避风险的一种方式是断断不可取的。课文小结预习写作ANDAND战略业务相战略业务相对分权对分权战略业务相战略业务相对分权对分权核心业务核心业务相对集权相对集权核心业务核心业务相对集权相对集权企业控制模式Page11企业控制模式战略业务相对分权核心业务相对集权对于战略业务，长虹以模拟子公司的方式，给予一定的权力，将研发、采购、生产、营销、财务、人事的相应职责下放，使其自主经营。对作为核心业务的彩电事业，在管理上仍然采用相对集权的事业部制。总部需对核心业务有较大的控制力，因为它可以稳定现金流和赢利，保证企业领先的市场地位，保证集团公司牢固的基础。企业控制模式分析战略业务相应的权力下放后，各个产业公司所面临的压力空前巨大，责、权、利的关系也更明确，迫使各级领导、员工主动求生存、求发展，从而激活整个产业，最终实现生产力的大爆发，增强集团的综合竞争实力。各个产业的总经理也将是一个独立的企业经营者、职业经理人。战略业务相应的权力下放后，各个产业公司所面临的压力空前巨大，责、权、利的关系也更明确，迫使各级领导、员工主动求生存、求发展，从而激活整个产业，最终实现生产力的大爆发，增强集团的综合竞争实力。各个产业的总经理也将是一个独立的企业经营者、职业经理人。核心业务集权-总部控制力核心业务集权-总部控制力战略业务分权-权责关系明晰战略业务分权-权责关系明晰战略分析国际化战略多元化战略成本领先战略规模战略OR技术规模时间：1996效果：进一步扩人了长虹在国内市场的份额，同时有效阻击了国外品牌的进攻时间：1989效果：长虹的市场占有率迅速扩大到了8%，其利润总额也随之提高时间：1999-效果：已经大不如前，并且销售提升的效果也很快被其他厂商的价格反击抵消了许多。“成本领先战略”——价格战第一次降价第二次降价第三次降价让利消费者挑战洋货被动应战并非成本领先战略分析国际化战略成本领先战略战略规模战略OR技术战略多元化经营战略1.2.3.4.对空调的投入与核心产品不相关联，不能行成规模效应不相关的多元化经营没形成规模效应在背投彩电逐渐被液晶、等离子彩电代替时没有及时的撤出市场未及时开发新产品适应市场需求变化多元化战略失败原因对所进入新的行业缺乏全新的理解进入空调市场有些盲目...
