构筑卓越组织绩效能力之构筑卓越组织绩效能力之————团队学习实验室团队学习实验室目录第一部分团队学习实验室介绍-背景与原理-学习方式-学习流程-辅助手段-案例分享成人学习的三大矛盾•工学矛盾•个群矛盾•学用矛盾重要人物的影响22%困境20%其它9%培训7%真实挑战性的工作42%人们如何学习和发展？资料来源：创造性领导力中心通过…..教室在职培训教练自我学习试验困难/失败?????企业员工学习的80%发生在工作和工作流程中企业学习的发展从把“员工带入学习”模式到把“学习带入工作”模式企业学习场所和中心的转移学习的四大使命：①学会追求知识②学会做事③学会协作④学会发展什么叫学习？什么叫学习？學學＋＋習習学习循环模式(科尔博，Kolb)反思反思明智地“行动”深刻地“反思”总结总结计划计划行动行动最有效的学习是将行动、反思与分享整合在一起的组织学习行动学习•行动学习法是学习知识、分享经验、创造性研究解决问题和实际行动四位一体的方法，学习从学习者自己工作中的实际问题开始，经过学习和反复思考、研讨，逐步理解问题并制定解决问题的方案，最后付诸行动。通过一段时间的行动后，在进行总结、反省，找出问题和解决问题的对策，在付诸行动。如此不断反复，构成行动学习的全过程。“行动学习”•有一个清晰而公认的创始人，他就是爱因斯坦的学生，英国的瑞文斯教授。瑞文斯关于行动学习的基本思想是：•L(Learning)=P(programmedknowledge)+Q(Questioninginsight)学习=成形的知识（指导与教授）+共同思考富有洞察力的问题（分享与反思）行动学习—他让传统培训退位，它让组织学习登台传统培训先“学”后“用”应用围着理论转以老师为核心以个人为核心老师是内容专家不同主题的“机械组合”行动学习在“用”中“学”理论围着应用转以学员为核心以团队为核心老师是过程专家同一主题的“连续剧”没有行动就没有学习，没有学习就没有合理而自觉地行动行动学习：从行动学习中受益的企业•美国通用电气公司•花旗银行•壳牌石油公司•霍尼韦尔公司•强生公司•AT&T公司•IBM公司•西门子公司通用电气公司照明集团最早的案例。1989年1月，在杰克·韦尔奇为实施“群策群力”政策而专门聘请的外部顾问的指引下，通用电气公司照明集团负责人确定了第一次“群策群力”会议要解决的问题——如何通过减少不必要的机构来加快产品开发速度。这次会议由工程部副总裁（负责产品开发）、人力资源部副总裁和负责人力资源开发的人担任“项目经理”，参加会议的人由5个主要产品开发团队的成员组成，这些人本身也是跨职能的（分别来自工程、制造、市场、财务、采购等部门）。在召开会议之前，所有参与者都收到了一份提前阅读的资料，包括几篇文章、“群策群力”的背景和5个团队各自的产品开发总结表等。会议开始后，先由照明集团负责人通过一些财务和战略上的图表，指出了公司面临的主要挑战和机遇。随后，制造、市场和工程3个部门的副总裁开始分别介绍部门计划，以及这些计划是怎样与照明集团的总体战略结合在一起的。对于大多数参加会议的人来说，他们第一次拥有了对照明集团总的看法。为了激励他们进行讨论，问题都以“圆桌小组”的形式提出，这样就不用非要一个人来打破僵局了。在激烈的讨论后，高级主管全部离开，只剩下产品开发团队的人。他们要进行头脑风暴，想出所有阻碍进程的事情，然后把各项内容进行分类，并按“发生的现实可能性”和“对新产品开发和工期质量的影响程度”进行排序。在第二天的会议上，各个团队的部分成员要准备介绍他们最有意向的想法。同时，其他人要找出各团队的建议对各职能部门工作可能产生的影响。这会使一些建议统一起来，因为人们发现，在所有团队中，挡路的都是同样的机构障碍。然后，所有参与者一起讨论这些建议，找出重要的。之后，高级主管们要返回会议室，由提出建议的人介绍建议，并再次讨论。在每个建议讨论结束时，主持会议的照明集团负责人都要做出“通过或不通过”的决策，然后，各组中的自愿者将有权实施这些建议。对于大多数参与者来说，这是令人惊骇的程序，几乎没有人相信这是真的。这次会议中，照明集团的高级主...
