读《《联想涅槃》》有感VIP专享VIP免费

读《《联想涅槃》》有感读《《联想涅槃》》有感在皎洁的月光下快速冲顶文|frank好久没有一本书如同《《联想涅槃》》般读的迫切，不仅仅是因为周二拿到书，周五作者李鸿谷先生就到济南品聚书吧做分享，希望能通读后与李老师有更深入的沟通。也不仅仅是因为十年前自己经历过联想的4面之后最终没有选择联想的offer;更多的可能是我们这个年龄层次的人对联想、海尔、华为等各领域领军企业一种深深的品牌情结。12年前非典肆虐时，走出了大学校门。当时还没有苹果手机，最高大上的配置是ibm的笔记本，冷峻的黑色（一如乔布斯至繁即为至简的设计理念）闪耀着诱人的光芒。那时最羡慕的是那帮进入华为的技术猿，挎着ibm的电脑，抱怨着"不是在割接，就是在去割接的路上"，但有tm说不出的暗爽。公司不给配，自己还买不起的同学们大多搞个ibm的电脑包背着，哪怕里面放的是一堆公司简介，抑或没吃完的煎饼果子和半瓶纯净水，但是商务人士的感觉就出来了。读了《联想涅槃》发现，其实在2003年ibm已经着手出售他的pc了。联想就是在这样的市场背景下收购了ibm.一时间舆论哗然，蛇吞象的论调似乎成为主流。但十年之后，联想不仅顺利整合下ibm的国际化团队和市场，而且交出了pc市场全球占有率第一的完美答卷，联想并购ibm实现国际化之路可以说涅槃成功。《联想涅槃》的可读性很强。今年年初读三联生活周刊撰稿人土摩托的《人造恐慌》时，对其实地考察美国、巴西、阿根廷等诸多国家，深度访谈全球转基因政策制定者、科学家、农产品经销商、农民的严谨精神大为惊叹。《联想涅槃》同样如此。李鸿谷老师采访了包括柳传志、杨元庆、ibm前ceo彭明盛等业界领袖，安谋前cto/coo都铎·布朗、惠普副总裁丁利生、tpg创始合伙人吉姆·考特、美国泛大西洋投资集团董事总经理顾维廉、中国网通前ceo田溯宁第1页共5页等联想董事，以及数十位联想高管。真实客观的再现了联想十年国际化之路的步履维艰。对并购过程中ibm的termsheet核定，投行、咨询公司的外部选择与支持、中美两国、证监会、港交所对交易的审批、交易合同的拟定与付款方式、企业之间的资源重组与文化融合，这本书都以非常客观的视角真实的再现了联想国际化步履维艰的每一个细节，绝对称得上中国企业全球化教科书---当之无愧。探讨下涅槃的原因：在分析成功原因之前不妨先看看在联想多元化战略复盘讨论时候，对并购ibm的可能性和风险分析。风险是可能导致并购失败的最直接因素，如何控制风险、制定完善的计划并实施去控制风险和我们想知道的《联想涅槃》的原因应该就是同一个答案。以柳传志为首的管理层总结的并购三大风险是：1、品牌的风险和市场流失的风险。ibm到了一个中国企业手里，原来的客户还认不认，还会不会买。2、员工流失的风险。买回来的不是固定资产，是管理架构。原来的员工会不会认新的股东或者新的管理层、新的董事局。3、最难做的是文化磨合问题。其实从96年联想登顶中国市场pc占有率第一，到2000年在香港联交所上市，再到后来并购ibm实现国际化，内在是柳传志深深的产品型公司的情节，是从贸工技到科工贸的转变。而且在2003年联想分拆后多元化战略并不成功、增长乏力，必须通过新的机会点实现复盘。这三个风险总结的前提是基于联想对pc市场由企业级市场向个人转变、台式机向笔记本转变、需求量迅速放大的前提。联想并购成功我觉得把握住了pc市场发展趋势是第一个成功要素。其次是并购对象ibm对联想而言是不是优质资产，能否实现联想国际化的资源互补。ibm品牌号召力自不用多言，引用乔松的原话：ibm的笔记本thinkpad，是全球最领先的品牌。而且当时联想虽然在国内成为佼佼者，但在国际市场尤其在pc产业链上并没有什么话语权。那么ibm在pc的影响力、供应链和销售网络将会是联想国际化巨大的互补。且买下ibm之后拿第2页共5页到真实数据发现：ibm供应链费用为60美元，联想仅为11美元。加工一个台式机，ibm25元，联想仅为3元。书中没有披露更多的数据，但仅此可见一斑。控制成本可是中国企业的强项啊，并且全球pc产品的部件、整机几乎都在大陆和台湾生产组装。ibm的品牌、网络、供应链，联想国际化目标、成本控制优势、国内市场领先的优势是...