极度驾驭观后感：冯，一个传奇式的人物，30岁就成为了米其林集团的coo。现任法国雷诺汽车公司ceo、日本日产汽车公司ceo，他成功的拯救了雷诺与日产两大汽车公司。在米其林集团巴西分公司卡洛斯·戈恩用短短的三年时间把米其林巴西分公司从严重亏损中拯救成为米其林集团里最赚钱的子公司且使米其林轮胎在北美站住脚跟。当时巴西遭受的恶性通货膨胀达到高峰，已经上升到年率1000%的地步，如此之高的通货膨胀迫使很多公司无法正常运营，巴西米其林分公司也不例外，巴西分公司的营运状况不稳定，不仅如此，还蒙受了巨大损失，出现了很大数额的财政赤字。因为米其林是家族式企业，所以为求更好的发展，卡洛斯·戈恩离开了米其林，在朋友的介绍下来到了雷诺。当时的雷诺汽车公司处于一种颓废状态，造成这种颓势的唯一的原因就是：国有化;雷诺第八任总裁路易·施维泽，他为雷诺私营化做着准备工作，，法国政府作两次出售了雷诺48%和6%的股份后，雷诺成为了真正的私营企业，私营化的雷诺汽车公司此时负债累累，且处于濒临破产的边缘：他发现雷诺汽车公司的主要问题在于成本问题，所以卡洛斯·戈恩对雷诺汽车公司进行了一系列考查，找出了解决方法，他得出的方法使雷诺成功消减了200亿法郎债务，雷诺汽车公司从危机中成功走出来的事件使卡洛斯·戈恩获得了“成本杀手”的威名。合并前的日产从上世纪90年代初期开始陷入经营困境，1997年业绩出现大面积“滑坡”特别是1999年，负债21000亿日元，濒临破产倒闭。1999年，雷诺—日产战略联盟正式签署开始，为了救助日产，法国雷诺汽车公司向日产注资5857亿日元，获得了日产36.8%的股份，同年派出了公司常务副总裁卡洛斯·戈恩赴日，主掌拯救行动。他无视日本的商业传统，对习惯于“和风细雨“式改革的日本人，首次采用了“外科手术”式的大胆手法。减少一半零部件供应商，由1300家减少到600家左右；3年内使采购成本下降了20%，消减20%的销售成第1页共12页本和管理成本；公司在3年内裁员21000人，关闭5家工厂卖掉所有与汽车生产无关的非汽车产业，其中包括房地产股票和令日产公司引以为豪的航天部。结果，卡洛斯·戈恩所做的努力是公司开始好转了，其结果由原计划3年提前1年实现，将前年度赤字6800亿日元变成了盈利3300多亿日元，并保持了盈利的持续增长。而原来有息负债2万亿日元的巨大债务也消减到3700亿日元。之后，他推出“日产复苏180计划”，3年内日产汽车销售增加100万辆，营业利润达到8%，有息负债为零。任何一个成功的企业家都能够正确处理好企业间、各管理部门之间的矛盾，不同企业有不同的文化，任何把两个企业的文化成功融合在一起并发挥是企业合并的关键，企业文化是一家企业的精神所在，是企业底蕴所在；一个公司的不同部门之间多多少少会有一些矛盾，如何正确处理部门之间的矛盾对企业的发展是非常重要的。那么我们该如何处理部门之间的矛盾才是正确的呢。从卡洛斯·戈恩所写的《极度驾驭：日产的“文艺复兴”》一书中我得到了答案，卡洛斯式的管理经验和经营理念：跨功能小组；跨功能小组的成员由企业内各部门的负责人组成，它的职责是：发现发展和阻碍公司的问题，并落实责任，减少企业内各部门之间的摩擦，加强企业内各部门的合作；所以该小组推卸和搁置阻碍和发展的事件是很难发生的。企业文化不同，使得企业很难在合并后的一段时间内发挥正常，因此我们可以知道企业文化的融合是非常的艰难的。在这个时候由两个企业各个关键部门的负责人组成的跨功能小组就发挥作用了，由小组人员探讨和研究双方企业，综合优势和劣势，发挥最大效益，这对对企业是非常有益的。由卡洛斯·戈恩首创的模式：cft，这个小组在雷诺-日产合并过程中发挥了不可代替的作用。第二篇：极度恐慌观后感杨远《极度恐慌》观后感自从冷战结束之后，战争与核威胁一度被人忘却，而病毒成为人类的新一代恐惧症。艾滋病毒，艾博拉病毒，已经夺去了几千万人的生命，他们不象战争与武器那样直接杀人，而是第2页共12页在不知不觉中侵害人的躯体，溶解人的内脏，更恐怖的是它们无药可医，仿佛就是死神降临。影片《极度恐慌》就是讲述了一种名叫“莫塔巴”的病毒，不仅可...
