變革管理－以日本企業縮短工時之個案為例－一、變革的本質二、變革管理的重要性三、學習型組織四、變革規劃五、變革管理：日本企業縮短工時之個案研究一、變革的本質﹙一﹚革命式變革：組織改變如何競爭之基本假設。﹙二﹚演化式變革：組織做小幅度的調整。組織變革的種類﹙一﹚革命式變革：組織改變如何競爭之基本假設。策略性變革。文化變革。結構變革：組織重整（Re-structuring），流程再造（Re-engineering）。任務重新設計。科技變革。人員，態度與技能的變革。﹙二﹚演化式變革：組織做小幅度的調整。QC變革種類重大轉換前時間重大轉換後微調規模策略轉換漸進式的預防式變革漸進式的反應式變革激烈的預防式變革激烈的反應式變革二、變革管理的重要性事前規劃以避免混亂。組織變革的步驟：Lewin’sChangeModelMovement變遷Refreezing複凍Unfreezing解凍策略性變革的人力資源規劃評估全球、組織環境訂定策略目標制定變革計畫•組織層次•事業層次參與評估全球、組織環境訂定ＨＲ策略目標發展ＨＲ計畫，包括測量方式與時間表執行計畫結果評估，修正，再聚焦四、變革規劃（一）建立危機意識，評定外部環境：顧客、技術、競爭者和勞動力等。四、變革規劃（二）成立領導團隊，詳述所有要實現的目標。（三）評定現在的組織與歷史：1.檢討現有資料。2.短期預測ex.替換規劃（replacementplanning）。代理人訓練（SuccessionTraining）3.歷史的趨勢。判斷式預測德爾非法(Delphi)統計預測ＨＲ預測雇用管理（EmploymentManagement）需要多少人？有什麼樣的工作技能？哪裡可以找到這些人？訂定計畫確保能在適當時間、場所，找到適當的人裁員（Down-sizing）大量解雇勞工保護法（92/02/07）一時停工（LayOff）組織分析行為因果模式BehavioralCause-andEffectModels策略地圖(StrategyMaps)員工意見四、變革規劃（四）表達與溝通未來的願景：1.核心理念：（1）核心價值：組織最基本、最恆久的信念。ex.新力（1950年代）－「提升日本文化及民族地位」。（2）核心志向：公司存在的理由。ex.新力（1950年代）－「體驗為造福大眾而發展科技、應用科技所帶來的喜悅」。（四）表達與溝通未來的願景：1.盼願的未來：（1）十到三十年的BHAG（BigHairyAudaciousGoals,大膽的使命）：ex.新力（1950年代）－「成為一家以扭轉日本產品在全球品質不良形象而聞名的公司」。（2）鮮活描述：ex.新力（1950年代）－「我們將會創造出風行全世界的產品……「日本製造」將代表精品，而不再是劣質品的同義語」。（五）設計策略性規劃1.有指導變革程序的哲學。2.全面思考替代方案。員工參與權責歸屬3.清楚表達目標，明確說明監測及衡量進度完成的方法。4.執行與評估的時間表。＊1~2年內，創造短期斬獲。四、變革規劃（六）執行變革1.變革開始。2.了解組織成員抗拒變革的原因：（1）擔心害怕。（2）誤解。（3）組織間協議。（4）犬儒主義（Cynicism）3.降低抗拒：（1）教育。（2）參與。（3）協商。（4）操縱。四、變革規劃（七）評估、修正與重新定焦＊避免太早宣佈全面勝利，變革真正滲透約需5~10年。TPS(ToyotaProductionSystem)徹底排除所有多餘的東西，將生產方式合理化，系統化。源頭：豐田佐吉自動織機豐田喜一郎有效率生產不止是讓原料能夠及時供給如果是多餘的東西，及時供給也沒有意義大野耐一有需要的人，在需要的時候，到東西存放的地方去，拿需要的份量實效TQC：不良率降至1/10，但與利潤不一定有連動關係Toyota以外，無法實行JPS導入始末JPS是於1949年，由豐田汽車的機械廠長大野耐一所創造。大野打破一人一機的慣習，將機械時間與人工時間做一概念上的區分，先將機械時間間隔中的人員待機時間徹底消除，進而達成削減多餘勞動力（成本），提高利潤的目標。JPS生產方式將以往的一人一機的慣習，改變成最多一人十機的勞動負擔。於1950年豐田汽車大量解僱及解薪的勞資爭議中，2,146位員工遭到解僱，從此不再有反對聲浪出現。OrganizationChange:JIT生產方式...
