项目干系人管理主讲：翟虎林/TIGER前言•在项目管理知识体系中这样有一句话，“怎么样来提高干系人的满意度？”首先还是要深刻理解干系人的需求。如何深刻地知道干系人的需求呢？可以用四个动词形容。“理解”，“评估”,“定义”,“管理”。仔细理解别人的需求，然后认真地去“评估”这个需求你能否实现和满足。理解好、评估好之后，下一个词叫“定义”。要能够准确的定义客户的需求，因为需求是主观的，要让别人满足，你必须深刻理解评估他的需求，跟他一起去定义一个你可以去实现的方法。还有一个词很重要，“管理”。所以就是“理解”、“评估”、“定义”、“管理”客户的希望。案例分析•谢经理是学赛信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。谢经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。•谢经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，谢经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短的3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。•财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。•谢经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上。谢经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日，更不用说为学赛信息技术公司带来效益了。•面对项目的艰难处境，谢经理和他的团队出了什么问题，应该怎么办？•问题1：请描述项目干系人中需要重点关注的角色•问题2：项目干系人分析是项目管理中的一项重要工作，请选用合适方法进行项目干系人分析•问题3：请描述谢经理发现的主要问题•问题4：谢经理应该怎么办？目录•第一部分：项目干系人的地位与作用•第二部分：项目经理的选拔•第三部分：项目干系人的界定•第四部分：项目干系人管理策略第一部分：项目干系人在项目管理中的地位和作用•项目管理：项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。•项目管理是达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。这包括项目策划、进度计划和维护组成项目的活动进展。项目管理的制约因素•项目管理的基础：组织结构与项目干系人•项目管理的制约因素：范围、时间、成本、质量、资源、风险和干系人的满意度项目的制约因素第二部分：项目经理的选拔•你的身边有项目经理吗？他们是怎么做到的？你想做项目经理吗？•项目经理，他不一定是技术最好的人，但一定是项目团队中最会管理干系人的人。美国-"曼哈顿计划"•30万人参与到“曼哈顿计划”•科学家有三万人参与到了这个“曼哈顿计划”中来•耗费了三年的时间•奥本海默•格罗夫斯中国-《西游记》为什么选唐僧做项目经理？项目发起人-如来佛项目赞助人-大唐皇帝愿景+紧箍咒=搞定诱惑的就是你怎样做好一个项目经理？•《孙子兵法》：兵法中有对如何选将的论述，即：智、信、仁、勇、严。用到此处一个好的项目经理的条件：•1、智，就是具有非常高的专业知识和敏捷的思维；•2、信，具有很高的信誉，说话办...
