1第四章绩效管理(3级)2三级企业人力资源管理师3第一节绩效管理系统设计、运行与开发第一单元绩效管理程序设计第二单元绩效管理系统运行第三单元绩效管理系统开发4一、绩效管理系统设计的基本内容相互制约、相互影响、相互作用知知识识绩效管理制度设计绩效管理程序设计总流程设计具体考核程序设计准则和准则和行为规范行为规范5二、对绩效管理系统的不同认识1.国内目标设计结果目标行为目标过程指导激励、反馈和辅导考核反馈结果考核行为评价绩效面谈激励发展薪酬调整培训发展6二、对绩效管理系统的不同认识2.国外指导职责工作行为激励目标设定员工参与控制短期长期奖励薪酬调整指导职责工作行为激励目标设定员工参与控制短期长期指导职责工作行为激励目标设定员工参与奖励薪酬调整控制短期长期指导职责工作行为激励目标设定员工参与71.明确参与者2.选择考评方法3.确定考评要素和标准4.考评时间和程序确定5.考评类型6.绩效效标1.收集信息和资料2.绩效沟通和管理1.考评的准确性2.考评的公正性3.考评结果反馈4.考核表格在检验5.考核方法在审核1.考评者绩效管理能力开发2.被考核者职业能力的开发3.绩效管理系统的开发4.企业组织的绩效开发1.绩效管理系统全面诊断2.部门主管的重要职责准备阶段实施阶段考评阶段应用开发阶段总结阶段绩效管理绩效管理总流程设计的五阶段能力8一、准备阶段四个基本问题：1.考评的参与者是哪些？2.采用什么方法？3.如何衡量绩效？4.组织怎样实施绩效管理的全过程？91.明确绩效管理的对象，以及各层级的关系五类可能的考评参与者1.上级考核2.同级考核3.下级考核4.自我考核5.外人考核10具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素1.被考评者的考评类型2.考评的目的:如果为了提高员工业绩，应以主管考评为主；如果为了培训开发人才，应在主管考评的同时，进行自我考评和同事考评3.考评指标和标准112.正确选择方法从考核效标上看，方法基本上有三类：1.特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2.行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。3.结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。12三个重要的因素1.管理成本2.工作实用性3.工作适用性134个原则1.其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法2.考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法3.上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法4.上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法143.如何衡量绩效绩效的特点和性质1.多因性多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。2.多维性即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。3.动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。154.怎样组织实施绩效管理的全过程1.考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计两方面。2.工作程序的确定16二、实施阶段（一）绩效沟通与管理1.目标第一：在考核初期，主管必须经过沟通使下属明白绩效目标和要求2.计划第二：主管应该利用现有条件，制定实现业绩目标的具体步骤和方法3.监督第三：主管应该了解下属的进展情况，并予以监督4.指导第四：主管应给予下属必要的支持与辅助5.评估第五17（二）收集信息...
