华凌空调公司的供应商管理库存模式研究VIP免费

案例:华凌空调公司的供应商管理库存模式研究一、华凌空调基本情况(一)华凌空调创建于1994年，是香港上市公司“华凌集团有限公司”直接控股的独资企业，注册资本2000万美元，属专业设计、生产、销售房间空调器及家用小电器的大型企业，1997年成为全国空调行业十大知名品牌之一。现有员工1300余人，其中工程技术人员310余人。华凌空调坚持以“高质量、高档次、严管理”为办厂方针，依靠全套引进当今世界上最先进的日本三菱电机技术和管理经验，引进美国OAK高速冲床、日本名牌的大型注塑机、意大利的开料机及台湾的电泳涂装等先进设备组成现代化的生产线，生产能力达到了年产120万台(套)的水平。产品问世后，以领先的技术，可靠的性能，得到了国内外消费者的较高的青睐，成为中国颇具影响力的空调品牌。面临着日益激烈的市场环境，华凌空调同样面临严峻考验，从外部环境看，首先原材料全面上涨，在2005年原材料价格全面上涨，化工产品、铜材、钢材等与空调产品密切相关的材料价格上涨了40%至100%不等。其次是现有竞争对手规模扩张，现有竞争对手如格力、美的、科龙、志高等空调企业为形成规模经济，不断扩张。据粗略统计，美的在2004年完成销售680万台，而格力完成730万台，比美的多50万台，在2005年，美的和格力计划都是1000万台。大规模生产有利于摊销固定成本，获得价格优势，但华凌目前的规模与其他竞争对手相比没有优势。最后是空调行业的价格战，造成整个空调行业利润滑坡。图为华凌年销售量情况和年营业额情况，从下图可以看出，2003年与2001年相比，销售量有很大程度增加，但营业额反而下降，主要是因为空调价格每年都有不同程度的下降。从华凌空调的内部环境来看，库存资产高，华凌空调对库存管理一直采用传统的库存管理模式，即买方管理库存，物料采购回来由公司仓库统一管理。由于公司一直对库存控制缺乏有效手段，公司存货居高不下。加上公司的产品品种多，采购计划与生产计划不协调，加上牛鞭效应作用，公司的呆滞物料库存过多，与同行业竞争对手相比，材料周转率明显偏低，公司库存控制的工作急需改善。(二)华凌空调供应商管理现状一个公司的库存控制与采购管理息息相关，特别是供应商管理与采购计划管理。1.采购组织结构华凌空调公司常用原材料、零配件供应商有三百多家，所供应的原材料主要包括钢板、铝箔、铜管、塑料原材料、制冷剂、喷塑粉等等，所供应的零配件主要有压缩机、电机、集成电路等电子元器件、饭金件等几百个品种，上千种规格。部分关键零部件如压缩机、集成电路等是从国外进口，其他大部分原材料和零件是从国内供应商直接采购。国内供应商的地理位置以珠江三角洲和长江三角洲为主。华凌公司生产物料有两万多种，主要物料是一万多种，供应滚约有200家，关键供应商有100多家。华凌空调公司对采购部的组织设置是采取采购管理与采购计划分开两个职能模块。采购管理归采购管理模块负责，包括供应商开发、供应商管理、核价管理。如图具体条购计划组织实施是由采购计划模块负责，分电器件采购、大宗原材料采购、塑料件采购、镀金件采购、制冷配件采购和包装材料采购等，如图。2.采购策略来购管理作为企业生产经营过程中的一个重要环节，除了具有保障生产的基本职能外，还是企业了解市场动态信息、获取外部知识，与供应商建立互惠互利关系的重要职能模块。采购管理除了基本的物流保障和管理监控职能之外，与供应商建立供应链来优化采购渠道，进一步提高企业的核心竞争力，将会成为采购管理新的重要职能。华凌空调的采购策略着眼于保障生产正常进行和降低采购成本上，重点放在供应商的供货保证和价格方面，降低采购成本和缺货成本，在供货保证策略方面严格控制采购半径，部分供应物料就近设外租仓。加大零部件的通用化、标准化，并加大关键物料辅配，缩减单一货源供货风险。掌控钢材、铜材、铝箔上游原材料采购。发展全球采购也是华凌采购管理的趋势，人民币升值导致产品价格下降，而国内采购成本不变，引起利润下降，从而削弱了本土产品的竞争力，进而影响整体行业的盈利水平。另一方面，人民币升值又使原材料进D成本下降。因此，进一步加大对海外采购的力度，...