铁路企业运输组织精益生产管理的实践与探索.摘要：为加强运输生产组织管理，提高运输效率，挖掘运输潜力，哈密铁路分局通过不断优化配置，内部挖潜提效，消除管理非增值因素，逐步建立起适合分局运输特点的精益生产管理模式，提高了运输能力和经济效益。关键词：运输组织精益生产挖潜提效管理非增值因素哈密铁路分局（以下简称分局）自2002年起，借鉴日本丰田公司精益生产方式，实施了运输组织精益生产管理。通过不断优化资源配置，内部挖潜提效，消除管理非增值因素，逐步建立起了适合分局运输特点的精益生产管理方式，提高了运输能力和经济效益。1实施运输组织精益生产管理的主要动因运输生产组织管理粗放，效率低下。随着西部大开发和实施跨越式发展，分局管内车流密度不断加大，原有的运输组织管理方式存在的工作不精细，结合部责任界定不清、分工不明，运输生产关键环节控制不到位，各项工作考核不严格等问题日益成为运输生产发展的瓶颈，运能和运量的矛盾日渐突出，运输效率低下。管内点上能力不足，潜能空间挖掘不够。一方面编解和通过能力已处于超饱和运转状态，机力运用超标。哈密站是管内最大的区段站，查定通过能力日均接发列车213列，实际达到224列；部定机车运用率80%，分局日常机车运用率平均达到83.7%，最高时达到92%。另一方面生产资源配置不合理，既有设施、设备的生产运用能力难以得到最大限度的发挥。分局管内上下行列车数相差悬殊、列车集中到达等问题使车流不均衡，检修、维修布局不合理。哈密站车流密度高时10min内到达5列车，而有时1h1列到达车都没有，车流大时列检、解编人员难以按标准完成作业，车流小时人力严重浪费，运输组织方案、生产布局、人力资源配置不合理，无效劳动增多，劳动效率低下。协作意识差，主次服务关系倒置。运输生产组织结构不合第1页共19页理，生产作业过程粗放，主要岗位的辅助工种不能紧密围绕主要工种搞好服务，生产组织结构中单位、部门、工种之间存在着管理壁垒，生产流程咬合不紧，资源浪费严重，整个生产系统缺乏高效运转的原动力。2实施运输组织精益生产管理的基本内涵基本理念。精益生产管理既是一种管理理念，又是一种生产方式和管理技术。坚持“本土化”原则，通过精益化的流程再造，改变生产观念，调整生产系统和人员组织结构，大幅度减少闲置时间和作业工序切换时间，建立一套与分局生产实际、经济效益、文化、环境相适宜的精益生产管理机制和生产运作体系。基本原则。全面覆盖原则：以车流为主线，以行车调度指挥为核心，全面辐射运、机、工、电、辆建立子系统；立足实际原则：结合各子系统作业特点，选好各自推行精益生产管理的形式；责权利对等原则：分析现场实际，调整规范原有的生产方式和作业流程，制定各系统科学合理的标准和指标，界定责权利；重点控制原则：针对运输生产的难点、惯性问题和影响运输效益的因素，分析找出关键卡控点，从关键点的时间和质量卡控入手，制定卡控标准、措施及控制程序。根本目标。从“通过为主”的特性和“保安全、保畅通、保交口”的原则出发，以推行依法管理为主线，提升干部职工素质为基础，提高经营效益为目标，通过不断改善和优化运输生产各个环节的管理方式和作业流程，实现运输生产零切换、零浪费、零库存、零不良、零故障、零停滞和零灾害。3实施运输组织精益生产管理的具体做法3.1整体设计，构建系统框架运输组织指挥系统。将运输组织工作过程分解为编制计划——接发列车（调车作业）——运行质量评定，着力提高运输计划、行车指挥、列车编组、客货运输组织等过程中各部门的作业效率和准时率，保证铁路运输正点、高效、优质。运力保障系统。通过机车检修、运用的精益化，实现零责任机车故障、整个乘务过程零不良和机车运行过程零停滞，为运输畅通提供高效优质的运输动力。第2页共19页设备维护系统。通过对工、电、辆设备检修、维修的精益化管理，全面强化站场线桥、电务信号、车辆的检修及运行设备质量，实现作业过程零不良，管理设备零责任故障，线路、信号、车辆等行车设备零灾害。行车辅助系统。实现供水、供电精益化，对水电部门作业组织过程的梳理和标准化细分，达...
