生产系统半年工作报告今年是北京住总商品混凝土中心成本管理年，也是流程再造的第四个年头。今年流程再造后重新成立生产系统，要求会有所不同，需要我们改变观念，脚踏实地，求真务实地工作。实话实说，这就更要求我们把工作做得更加细致，找出不足，及时改正。上半年，各个搅拌站的工作内容较多，从生产供应、成本服务、人员组织到环境卫生，无所不包，对站长来说管理幅度太大；虽然没有大范围的投诉，但是可以说陷入疲于应付的被动状态中。下半年将把交通安全、设备维修从站内分离出来。成立包括总调，四个车间，设备部的生产系统，即将人、设备、车辆等资源系统化，这样能够更好得协调有限资源、满足更大范围的服务。通过重新梳理组织系统、树立标准、定岗定责，使各站长的权责明确，这样站长就不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤脑筋了。下半年，工作方向是1打造强力的总调部门，更好的发挥总体资源优势。2使各个搅拌站发挥最大生产潜能，专项做好质量成本服务三个根本内容。3使设备部做好保障工作，有效减少不可预测维修时间和成本。一、总调部门生产车间忙乱是个带普遍性的问题，也是老大难问题。各车间犹如“动车组”列车，速度再快，只要“总调度”协调好各个车厢得时间、线路、方向等，就不会发生“撞车”现象。首先，要求总调协调好方向，下发合理的生产任务，有效得把控各站的生产情况，合理布局，随时了解生产动态，定期分析各站供应强度得大小，及时调整生产主站。其次，就是总调要协调生产步骤，我们最大的优势是设备、车辆统一，这就要求我们随时调整生产节奏，既要打大规模大方量得歼灭仗，也要打好每天得小规模阵地战。再次，总调要参与各个站的生产，对于车间出现的各种问题要随时掌握，对于车间需要解决的问题要及时协调，保证各个车间的生产有序进行，同时要对车间所供应工程进行服务评第1页共18页价，制定更加切合实际的评价体系，对于车间出现的重大投诉要配合车间进行及时解决。二、生产车间由于近期住总质量事故得发生，对我们的生产产品控制也提出了更高的要求。1、质量方面对于原材料控制，配合比设计等这里就不多加细述了。最为重要的是落实全面质量控制，全员岗位责任制，对重点环节加以关注。首先，对全员岗位责任制进行宣贯，制定详细奖罚条例，加强检查力度，将岗位职责落到实处。其次，加强开盘鉴定工作，把调度、实验室、试块、司机，四个人的共同参与落到实处。更为关键的是，要把检验出的问题当作调整配合比的重要依据，使施工配合比适合我们现有的材料，随之指导我们的实际生产。混凝土运输到工地后，就要求现场质检、司机及时与工地进行沟通，对浇注过程进行密切关注。发现问题及时汇报，利用车间、公司资源及时解决。通过原材进场检查、配合比二次审核、混凝土出厂检查等工作流程，保证各车间生产的混凝土质量有效得以控制，避免因为工程质量对中心造成投诉。2、生产服务由于工地生产计划的不确定性，带来我们生产的无序，一般独立的搅拌站，就要求在手的生产合同往往比实际供应能力要少一点。而我们这种生产模式是统一协调的，虽然在供应工程基础部分时，单站会出现供应紧张的局面，通过总调、其它车间协助可以顺利完成。在后续进入标准层后，一个车间足以满足供应。所以，有效了解各个工地的施工速度，施工进度，是非常有必要的。这也对各个车间提出了更高得要求。这里不再对比生产量与成本的关系说明，但是生产能力要有效的发挥，提高产量才是最主要的。也就是说，生产合同与实际供应能力相匹配。各车间生产紧张，没有供应投诉是常态，而半天的生产空白是非常态的。达到这样效果，就必须利用中心的生产系统有效协调，同时利用站内的主动性，随时与在施工程进行沟第2页共18页通。再有，就是把协调工作前移，提前解决预知的生产紧张局面，并对供应工程进行有效排序，有效缓解供应压力。最后，是与在施工程的客户维系。树立提前服务的意识，通过不定期的客户回访，了解目前客户对我们供应、质量、服务等过程存在的问题，及时沟通协助解决；从而建立良好的长期稳定的合作关系，使得客户更愿意与我们合作。要做到“维护老客户，建立新客户”，使...
