中小企业绩效考核方案设计1、目的为推动中小企业战略目标的稳步实现，塑造公司上下重视价值创造的绩效文化完善公司激励与约束机制，进一步促进中小公司的持续、健康、稳定发展，特制定本绩效考核管理规定。2、适用范围本管理规定适用于中小企业。3、组织管理公司绩效考核工作由集团战略投资部（下称“战投部”）负责组织实施，财务部、审计监察部等总部职能部门配合支持。主要分工如下：战投部：具体负责拟定、完善和更新绩效考核管理规定；组织设计和确定公司绩效考核指标；组织签订年度绩效考核责任书；组织确定年度绩效考核结果与奖励兑现等。财务部：参与公司绩效考核指标的设计和确定；参与公司年度绩效考核指标目标值的确定；参与年度绩效考核结果的确定。审计监察部:负责对公司经营成果、财务收支等经济活动的真实性、合法性、合规性组织实施审计；参与年度绩效考核结果的确定。其他相关职能部门：参与公司考核指标体系的设计、指标目标值的确定、年度绩效考核结果的确定等。4、绩效考核原则战略导向。公司各项业务发展必须遵循战略导向原则，绩效考核将重点关注公司贯彻公司战略要求、执行本企业发展战略的情况。结果导向。追求经济绩效是企业的首要目标，绩效考核将重点关注公司经营结果，体现结果导向的基本原则。科学发展导向。公司绩效考核将严格贯彻科学发展的基本原则，倡导企业均衡、健康、可持续发展以及全过程控制的理念。5、考核周期公司年度绩效考核以公历年为考核周期，即从公历1月1日到12月31日。6、考核指标定义及计算6.1指标设计原则为全面体现“科学发展、价值创造”的发展理念，客观评价公司经营绩效，公司考核指标设计将遵循“既重视经营结果，也重视运营过程和实现途径；既重视当期表现，也重视长远发展和战略导向；既重视目标实现情况，也重视业绩增长情况；既重视发展速度，也重视绝对贡献”的基本原则。6.2考核指标公司年度绩效考核指标分为两大类，即保证性指标与考核性指标。6.2.1保证性指标包括年度利润总额与投资收益上缴率。6.2.2考核性指标包括基本运营类指标、管理控制类指标和战略引领类指标三类●基本运营类指标：目的在于考核公司的运营结果、运营质量和持续发展能力即考核公司“做得如何”。●管理控制类指标：目的在于考核公司管理合规情况，即考核公司“能做什么,不能做什么”。●战略引领类指标：目的在于考核公司战略执行情况、解决“经营管理短板”的能力，即考核公司“应该做什么”。6.3基本运营类指标6.3.1基本运营类指标分类及具体明细：盈利能力指标：经济增加值率、净资产收益率、毛利率。资产质量指标：总资产周转率、应收账款周转率。债务风险指标：资产负债率、经营现金净流量。经营稳定与增长指标：完成经营额、营业增长率、资本保值增值率。6.3.2基本运营类指标权重如下表所示：基本运营类各项指标上限为100分，加权计算结果为基本运营类指标得分，上限为100分。上述基本运营类指标的设置，原则上保持相对稳定。公司将根据年度工作重点、市场环境变化，以及公司整体经营情况的变化等，定期对基本运营类指标的设置和考核标准进行检索并作出适当调整。6.3.3基本运营类指标的内容及计算公式具体参见附件3《绩效考核指标的内容及计算公式》；评价标准参见附件4《公司绩效考评标准》。6.4管理控制类指标6.4.1管理控制类指标分类及具体明细6.4.1.1内控与风险●制度管理考核指标●风险管控考核指标●信息管理考核指标6.4.1.2安全生产●安全合规行为指标●安全事故控制指标6.4.1.3质量与环境●工程质量综合指标●绿色施工指标6.4.2管理控制类各项指标上限为100分，加权计算结果为管理控制类指标得分，上限为100分。各项指标权重将结合年度工作重点，定期进行检索调整。6.4.3管理控制类指标的内容及计算公式具体参见附件3《绩效考核指标内容及计算公式》；评价标准参见附件4《公司绩效考评标准》。6.5战略引领类指标6.5.1战略引领类指标分类及具体明细6.5.1.1发展目标与战略规划●发展战略制定考核指标●发展战略实施考核指标6.5.1.2市场开拓战略●年度新签合同额考核指标●品牌营销考核指标6.5.1.3创新争优战略●...
