社区卫生服务中心经验交流材料各位领导、各位同仁：大家好。感谢区卫生局给我提供这样好的交流学习机会。为积极推动社区卫生服务工作，进一步提升基本医疗及公共卫生服务水平，更好地为辖区居民提供优质、快捷、高效的医疗卫生保健服务。西电集团医院于20XX年12月18日托管了土门社区卫生服务中心，在全省开创第一例。托管后土门社区卫生服务中心所有权属政府，但经营权归西电集团医院，经营收益全部用于土门社区卫生服务中心自身业务发展和提高职工福利待遇。至此，就形成了西电集团医院—社区卫生服务中心（桃园、土门）—社区卫生服务站（桃园一坊）一体化的医疗服务一体化，实现“业务延伸、点面结合、无缝衔接”的运作模式。通过在土门、桃园两个中心的同时工作，使我得到了一些体会。下面，就简要向大家作以汇报。一、社区卫生服务中心转型成立以来存在的主要问题（一）基本医疗萎缩主要原因为社区卫生服务中心业务技术、设备平台等不能给居民提供有效的服务；政策因素（如收支两条线、医疗无考核要求、“三统一”的约束等）更限制了基本医疗的开展，从而使社区卫生服务中心的一个网底职能没有有效发挥。（二）公共卫生服务缺乏内涵没有基本医疗保障的十一项公共卫生工作如空中楼阁，不能赢得老百姓的信任与配合，一定程度上成了应付检查的表面公卫，从而使另外一个网底职能的效果打了折扣。（三）基本医疗与公共卫生工作发展脱节二者成为了两张皮工作，在工作状态中缺乏有机融合、相互促进。二、托管以来的工作思路与具体做法明确工作宗旨。以基本医疗为突破口带动公共卫生工作，做到两促进、两不误，使两者辩证协调发展，铸就有内涵性地双重网底功能；积极探索西电集团医院与中心的有机结合点；同步发展医院与中心，达到双赢。（一）加强教育，转变职工思想观念第1页共6页首先树正气、弘团结、增强职工居安思危的意识，培养职工关心集体利益的责任感及团队协作的精神。对表现突出者给予奖励；开展内部知识抢答赛、技术比武、职工座谈会、征求合理化建议等增加全员民主参与管理的意识，树立有家庭使命感的工作格局；引导职工认清国家医改形势，深刻理解领会党和政府对社区卫生的扶持政策，进而安心工作、抓住机遇、趁势发展。其次树立“小行政、大业务”的管理理念。医疗卫生机构本是业务科室占主导地位的单位，社区卫生服务机构更是履行基本医疗和公共卫生服务两大职能的公益单位，肩负双重网底功能，工作量大，需要人手多，通过岗位调整、竞聘上岗，将更多的人力和经费用在业务工作上，从而使行政人员和行政支出减少到最小程度，现党政办工作人员由原来的5人减少至1人，行政支出比上年度减少了49.27万元。三是建立内部控制流程。使一切活动及收支均在客观的管理链条中，避免人为错误的出现，同时也让权力有了制度的笼子，强化职工对中心的信心感及依赖感。（二）建立和完善各项管理制度，形成用制度管人、管事，纪律面前人人平等的管理氛围从建立及完善各项制度机制入手，在制度建设的几个层面，形成梯次，比如：《考勤与请销假制度》、《岗位竞聘制度》、《绩效考核办法》等，使各项制度之间相互配套衔接，形成协调统一的单位管理制度体系，使制度管人、管事有章可循，考核奖励有规可依，领导带头，没有例外，制度面前人人平等。20XX年全年共查处违反各项制度、纪律25人次，累计经济处罚8826元，同时对遵规守纪表现优秀的23人给予奖励，发放奖励4730元，真正做到奖优罚劣。通过公开透明的中心党政办工作岗位竞聘，打破了由领导说了算的用人方式，营造一个能者上、平者让、庸者下的良性竞争氛围。（三）加强人员培训，营造业务型工作氛围中心与西电集团医院医务科共同制定有针对性的业务培训计划，分批安排人员到医院临床科室学习，同时让桃园、土门两中心间开展业务交流学习。20XX年中心到医院进修13人，两第2页共6页个中心间已建立动态交流互查机制（如每月一次病案讨论、土门中心医务人员到桃园中心短期交流）。（四）畅通双向转诊西电集团医院成立双转办，保障双向转诊规范有效运行，建立了上转患者有专门部门管理协调、优先检查、优先住院制度和下转患者信息报告制度...
