完善食堂管理，开创食堂服务新局面员工食堂是物业部管理工作的重点之一，它涉及到全体员工的用餐需求和身体健康；员工食堂是物业部工作的难点之一，它是成本与售价、经营与服务、共性与个性的矛盾体。员工食堂办得如何，是检验物业部管理水平的重要依据之一。通过对基地员工食堂半年多的运行情况进行认真分析，总结员工食堂的管理和服务经验，办好员工食堂可以采用以下的策略和方法。一、食堂目前存在的主要问题一是食堂管理方物业部没有把控好食堂的收支平衡，通过半年多的运营亏损严重；二是员工对于食堂的经营管理满意率较低，员工意见较大；三是食堂的承包方有所抱怨，认为用餐人员个性化需求较多，对食堂满意率调查的过程和结果不够认可，对根据现有的调查结果决定奖金是否发放意见很大。出现以上问题的原因归根结底是由于缺乏对整个食堂从经营到管理的有效控制，核心是成本的控制。一方面，食堂的管理方对食堂每周的就餐人数多少，预计全月有多少经营收入没有做到心中有数，因此没法根据收入情况对食堂的五大成本（原材料及调味品、人工成本、燃料成本、水电成本、低值易耗品及设备维修）进行有效的动态控制，以实现收支的大致平衡；另一方面，食堂的承包方过多关心的是每月是否能够达到70%的员工满意率，以拿到1000元的奖金，开列每周菜单时缺少对食品原料价格的考虑，数量上在不清楚就餐人数的情况下做出原材料计划，没能认真做好菜品的贮存，以及在食品原料加工、水电燃气使用、调料及低值易耗品使用等多方面存在巨大浪费，例如，3月份仅原料支出一项就超过了全月收入的总和，从总体上看每月的原料支出所占比例明显偏大；5月份和6月份收入合计大致相等，但燃气和电费的支出却相差1500多元，费用支出和收入明显不成正比。以上两方面共同导致了食堂经营的入不敷出。二、改革经营模式，开创食堂管理新局面从目前来看，单纯的食堂后厨承包和食堂的管理处于相对独立的局面，没有形成同舟共济的有机整体，因此很难驾驶好“食堂管理”这艘大船。因此需要实现从食堂承包方每月向管理方要钱到食堂承包方通过有效的成本控制来给自己“挣工资”的转变，让食堂的承包方和食堂的整体经营适当挂钩。一是改变原来人员工资每月固定7000元+1000元奖金（当调查满意率大于70%时兑现）的模式；二是继续由物业部负责原材料采购和日常监管，真正履行好自身职能。食堂人员工资可以调整为以下计算方法：人员工资=7000+（经营收入合计-支出费用合计-7000）*40%说明：经营收入总计=实际回收饭票收入+饭卡收入支出费用合计=原材料及调味品支出+燃料成本+水电成本+低值易耗品及设备维修每月对食堂满意率进行调查，当满意率低于70%时，当月无奖励提成。使用这种模式，一方面能够给予食堂承包方一定的压力和动力，能够促使食堂承包方在合理控制成本的基础上全力做好菜肴设计，以达到减少浪费、保证员工满意率，以此来提高自身收入的目的。另一方面，食堂管理方能够真正掌握核心经营权，随时掌握工作情况，准确了解和控制成本，实现对食堂经营的动态监控。三、抓好细节管理，向管理要效益采取了以上的运行模式，并不代表一定能把基地食堂办好，还需要做大量艰苦细致的工作。我认为可以从以下几方面进行着手：（一）创新管理方法，降低经营成本。在经营收入相对稳定的前提下，控制好经营成本成为实现收支平衡的关键。1.合理选择采购方式，严格控制原料采购。传统原料采购一般由固定单位送货或派采购员市场采购，两者均存在一定的弊端。因此，可以参照政府采购操作程序，实行食品原料比价采购法，由物业部制定原料验收标准，对每个品种确定3-4家合格供应商参与竞争，每半个月比价一次；经物业部员工集体评审后，由报价最低的供应商进行本期供货。另外需要注意不断引进新的合格供应商参与竞争，引导供应商合理报价，控制供货商的合理利润，并做好食堂原料进价同菜市场同类品种价格的比对分析工作。2.精心设计验收环节，建立有效监督机制。基地食堂原料每月采购量较大，品种较多，如果验收工作长期由个人负责，可能产生以次充好、以少冒多的现象。为防患未然，可以在整个采购链上设置采购员、质检员、称重员、...
