第十五章与总包、发包人、监理、深化设计协调配合措施15.1与总包单位的配合15.1.1总承包简介中建八局总部设在上海，是大型的国有建筑施工企业，具有承建各类工业民用建筑工程的施工能力。中建八局在高层项目上有着丰富的施工经验以及优秀的施工团队，部分高层项目简介见表15.1-1。表15.1-1高层项目简介序号项目介绍12天津周大福金融中心，建筑高度530m，钢筋混凝土框架结构，总用钢量5.8万吨。大连裕景中心，建筑高度383m，外框核心筒结构，总用钢量7.8万吨。世贸海峡大厦，建筑高度300m，外框核心筒结构，总用钢量3.1万吨。15.1.2与总承包的配合我司已承接项目总承包及土建专业施工，如果我司有幸中标钢结构专业，有利于与土建等其它专业分包的配合协调工作，有利于项目工期目标的达成，有利于项目质量的保证。表15.1-2与总包单位的配合序号配合内容1在施工过程中，我司将统一布署总工期目标、质量目标等管理目标，在努力做好自身工作的基础上，向总包提供对工程有利的合理化建议。2本工程中有不同专业在同一现场施工，在施工中相互交叉或同工作面“撞车”是在所难免的，遇到这种情况，我司将合理安排，以确保整个工程的顺利进行。序号配合内容3我司将统一总进度计划，按时间段组织施工，必要时将实行加班加点或两班工作制，确保工期总目标的实现。4我司将做好所有工程文件的收、发文工作和单位、分部、分项工程的划分及交竣工资料表样的确认工作，确保整个工程资料管理工作体系化。15.2与发包人的协调配合发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权力，而项目经理为发包人管理项目，服从发包人的决策、指令和对工程项目的干预，项目经理的最重要职责是保证发包人满意。要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。1、项目经理首先理解总目标、理解发包人的意图、反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景。2、项目经理作出决策安排时要考虑到发包人的期望、习惯和价值观念，说出他想要说的话，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点。3、尊重发包人，随时向发包人报告情况。在发包人作决策时，提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。4、加强计划性和预见性，让发包人了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。发包人和项目管理者双方理解得越深，双方期望越清楚，则争执越少。5、在项目运行过程中，项目管理者越早进入项目，项目实施越顺利。如果条件允许，最好能让他参与目标设计和决策过程，在项目整个过程中保持项目经理的稳定性和连续性。6、项目经理遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，项目经理很好地倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。总之，项目部与发包人之间的关系协调贯穿于施工项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。项目部在施工准备阶段要求发包人按规定的时间履行合同约定的责任，保证工程顺利开展。项目部在规定的时间内承担约定的责任，为开工之后连续施工创造条件。项目部及时向发包人提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等，发包人按规定时间向项目部提供技术资料。15.3与监理单位的协调配合表15.3-1与监理单位的配合序号配合内容1积极参加监理工程师主持召开的每周一次生产例会或随时召集的其他会议，并保证三位能代表施工方当场做出决定的高级管理人员出席会议。2严格按照监理工程师批准的施工规划和施工方案进行施工，并随时提交监理工程师认为必要的关于施工规划和施工方案的任何说明或文件。3按监理工程师同意的格式和详细程度，向监理工程师及时提交完整的进度计划，以获得监理工程师的批准。无论监理工程师何时需要，保证随时以书面形式提交一份为保证该进度计划而拟采用的方法和安排的说明，以供监理工程师参考。4在任何时候如果监理工程师认为工程或其任何区段的施工进度不符合批准的进度计划或不符合竣工期限的要求，则保证在监理工程师的同意下，立即采取任何必要的措施加...
