逻辑框架D组织结构E绩效激励A战略定位C管控模式B组织发展阶段F流程体系目录第二部分组织结构设计第四部分队伍与文化建设第五部分流程体系框架第一部分管控模式选择第三部分*绩效激励设计Notes:第三部分在此仅概述，另安排详细的专题汇报。房地产企业战略定位四要素战略定位区域布局价值链环节选择产品或业态组合目标客户群1管控模式选择某地产战略定位：区域性高品质住宅开发商战略定位聚焦重点一二线核心城市或周边城市群（1）开发+持有（2）精装+家电（3）物业服务多种类型高品质高性价比住宅+持有型商业主力客户为中端—中高端1管控模式选择规模小，组织发展处于第一阶段，总部是运营控制型总部，比较集权；地区公司目前是职能制。Stage1Stage2Stage3Stage4•运营控制型•运营+战略控制型•战略控制型•战略控制型总部定位地区公司结构区域与项目布局集分权程度•比较集权•项目经营比较放权•HR、财务集权•项目经营充分放权•HR、财务集权•HR、财务适当放权•中小项目投资、项目经营调度放权•职能制•强矩阵•出现营运副总、项目经理（兼职→专职）•职能内出现支持模块•强矩阵•片区管理，项目经理成为片区项目总•职能内支持性模块成型，部门形成小矩阵•强矩阵•设片区/城市/特殊产品事业部和总经理•职能支持模块强大•成立全国性商业公司•多个城市•同城1-3个项目•多个城市•同城4-8个项目•多个城市•同城8-12个项目•同片区2-3个项目•多个城市，形成集群•同城项目＞12个•大城市同片区、或邻近中等城市＞4个1管控模式选择Notes:按PMBOK2004定义，强矩阵的特征是出现专职的、对项目经营成败负责的项目经理。目录第二部分组织结构设计第四部分队伍与文化建设第五部分流程体系框架第一部分管控模式选择第三部分绩效激励设计某地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，以提高组织效能。2.1组织结构设计的原则组织效能1专业化2扁平化2.2垂直汇报长度与横向管理宽度2.1总部与地区公司架构的层级职能部门设置细分专业化体现在，总部设置了12个中心*，以强调专业深度和高度，符合当前某运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。企业总部定位07年销售额进入城市数量总部职能部门数量某运营控制型--5个12个万科战略控制型523亿元23个14个中海战略控制型223亿港元19个（不包括港澳）10个金地战略控制型98亿元12个6个龙湖战略控制型95亿元5个5个2.1组织结构设计的原则Notes:严格来讲只有10个中心，商业运营拟按事业部模式运作，物业管理拟按集团物业公司模式运作，不算中心。扁平化首先体现在，某采取总部——地区公司两级架构，而不是三级架构。集团总部地区公司集团总部区域公司城市公司两级架构三级架构代表性企业：龙湖、华润置地代表性企业：万科、中海、金地2.1组织结构设计的原则扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有4个人，而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上。集团总裁副总裁中心总监中心员工集团总部汇报线地区公司汇报线地区总经理副总经理部门经理部门员工2.1组织结构设计的原则Notes:（1）原则上不出现副总裁——中心总监、地区副总——部门经理之间的一对一汇报，增加管理宽度，解决这种问题的方式之一是副总裁兼中心总监、地区副总兼部门经理；（2）总部中心、地区公司部门将来规模扩大后，可能出现专业小组，如规划设计中心景观装饰组，组长主要是专业支持角色，不是管理角色，可以不出现在汇报线、审批流中。总部与地区公司垂直汇报线整合图集团总裁F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42F6F1F2F5F3F4F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42DGM1DGM2F6F1F2F5F3F4VP1VP2GM高管管理层中层与基层总部地区公司Notes:VP指副总裁，DGM指副总经理。2.1组织结构设计的原则集团现阶段的组织机构图如下：2.2总部与地区的组织机构总裁副总裁专业决策委员会（投资、薪酬……）财务资金中心人力资源中心成本控制中心商业运营中心物业管理中心营销策划中心规划设计中心项目管理中心工程技术中心招标采购中心企业管理中心投资管理中心一级土地开发事业部副总裁副总裁副总裁副总裁天津公司上海无锡公司哈尔滨公司重庆公司集团...
