第六讲 企业集团预算管理VIP免费

1辅导老师：杨业中企业集团财务管理2辅导老师：杨业中第六讲企业集团预算管理3一、预算管理的概念及基本特征预算管理是指企业在预测和决策的决策上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。预算管理一般由预算目标拟定、预算执行、预算调整、预算考核等环节构成基本特征：战略性：预算管理是一种战略管理，预算目标实际上是集团的战略目标，没有战略意识的预算不可能增强集团的竞争优势。战略是集团经营的总括方针，应该体现在预算中。4机制性：预算管理必须与企业集团内部管理组织及其运行机制向对接。预算管理组织体系应当满足二个基本原则：权责利对等、三权分立（决策权、执行权、监督权）。决策权应控制在集团总部手中，由总部进行决策、指挥、协调。执行由各预算单位负责组织实施，辅以对等的权责利关系，具体表现为通过预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任，通过有效激励，促使各责任主体努力履行其责任，并形成自我约束与自我激励。监督权由独立的内部监督机构来行使。全程性：强调过程控制，同时重视结果考核全员性：预算管理离不开组织内部每个人的高度参与。参与有助于组织上下沟通，增强个人对组织的认同感和归属感。5二、企业集团预算构成1、母公司自身预测：是指母公司作为战略管理中心、收益中心、投资及资金管理中心等，根据权管理职责所确定的管理预算，包括（1）母公司职能部门的费用预算。（2）母公司的收益预算：即母公司作为投资主体，根据总部制定的股利分红政策以及对下属成员单位的持股比例及其利润预测，而确定的集团总部分红收益预算。它是母公司作为出资者对其投资回报进行的预算控制。6例题：（作业24页）某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000万元，资产负债率为30％。该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万元，对各子公司的投资及所占股份见下表：子公司母公司投资额（万元）母公司所占股份（％）甲公司400100％乙公司35080％丙公司25065％7假定母公司要求达到的权益资本报酬率为12％，且母公司的收益的80％来源于子公司的投资收益，各子公司资产报酬率及税负相同。要求：（1）计算母公司税后目标利润；（2）计算子公司对母公司的收益贡献份额；（3）假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期看，试确定三个子公司自身的税后目标利润。8解：（1）母公司税后目标利润=2000×(1-30%)×12%=168万元（2）子公司的贡献份额：甲公司的贡献份额=168×80%×(400/1000)=53.76万元乙公司的贡献份额=168×80%×(350/1000)=47.04万元；丙公司的贡献份额=168×80%×(250/1000)=33.60万元（3）三个子公司的税后目标利润：甲公司税后目标利润=53.76÷100%=53.76万元乙公司税后目标利润=47.04÷80%=58.80万元丙公司税后目标利润=33.6÷65%=51.69万元92、成员单位的预算：成员单位作为独立的法人主体，根据集团战略与各自年度经营计划就其生产经营活动、财务活动等所编制的预算。包括业务经营预算、资本支出预算、现金流预算、财务报表预算。3、集团总预算：根据集团战略及环境变化要求等，对集团利润、资本支出规模、现金流及融资能力进行的总体规划与安排。10三、企业集团预算控制循环预算编制：目标拟定与指标选取预算执行：责任落实推动实施预算调整：业绩报告偏差诊治预算考核：责任辨析业绩评价奖罚兑现总结改进11（一）预算编制：1、预算目标拟定：预算目标是预算控制的起点，也是预算编制的基本依据它集中反映着总部的战略定位与战略愿景，是总部管理目标的具体体现，预算目标通常是根据企业集团的外部环境及股东内在要求而提出的，它受到三个方面的约束：一是企业集团所面临的市场竞争，二是母公司股东的期望收益要求，三是企业集团目前所具备的资源优势。从功能作用来看，预算目标作为集团与外部环境联结的中介它不仅明确了预算期间集团发展的目标方向、必须达到的竞争水平，规范着内部各层阶成员企业行为基准，同时也为责任目标值的合理厘定提供了基本标准。122、预算指标选取：企业集团因各自环境及战略要求不同二提出不同的预算指标。...