Opemt采购与供应核心模型采购与供应核心模型授课讲师[工作领域]电子商务、旅游管理、生产制造传统媒介、教育培训、国际贸易[工作地点]北京、南京、上海、苏州、无锡深圳、广州、厦门[使用语言]英语、法语[专业资格]CSCMP美国注册供应链管理师培训讲师UN/ITC联合国注册采购师MasterTrainerCFLP全国物流师职业资格认证讲师CMET常州机电职业技术学院专家委员YTC应天学院管理系物流专业委员高振亚BillGaobillgao109@gmail.combillgao109@126.com013913951961不以物喜，不以己悲！海阔凭鱼跃，天高任鸟飞！范围：整体供应链基础模型基础模型对比教材中的模型，说法不同，原理相同对比教材中的模型，说法不同，原理相同结构型学习方法结构型学习方法80/2080/20有有//无领悟无领悟//运用运用““5”=5”=五力分析五力分析““4”=4”=四轮定位四轮定位,,四项分析四项分析““3”=ABC3”=ABC三类分析三类分析““2”=2”=两两关系两两关系““1”=1”=一套评选一套评选((估估))体系体系231551.供应商之间的竞争5.购买者在市场中的地位2.新进入市场的竞争者形成的威胁4.投入品供应商之间的竞争3.市场中新的/替代品/服务““5”5”种竞争力量种竞争力量4a4a4.24.2作为确定优先顺序基础的供应定位模型作为确定优先顺序基础的供应定位模型80%的品种=20%的价值20%的品种=80%的价值MHNL仪表?.轮胎空调外壳材料ABS玻璃-刹车皮螺栓与螺母发动机坐椅音响HMLN支出水平影响等级对于具有高支出水平和重要影响等级的项目要给予最高的优先等级4.3供应定位模型:四种材料影响/供应机会/风险等级支出水平80%的项目=20%的价值20%的项目=80%的价值瓶颈日常关键杠杆MHNL供应定位模型与供应商的报价方式•使用询价/报价法•基于积极性与能力的评价标准•邀请有限数量的供应商•使用询价/报价法或招标法(如果需要,采用2阶段招标)•基于能力/积极性和成本的评价标准•邀请尽可能多的供应商•使用简单、非正式的方法•基于供应商能降低公司的管理成本的能力来评估•邀请少数的供应商瓶颈关键日常杠杆•使用询价/报价法或招标法•基于成本/价格与能力(如果相关)的评估•邀请尽可能多的供应商影响/供应机会/风险等级支出水平4b4b供应商感知模型-供应商如何看待潜在客户吸吸引引力力水水平平业务价值业务价值高高低维持盘剥发展核心!!!!!供应商感知模型–评定综合等级MHNLHMLN吸吸引引力力水水平平业务价值业务价值高高低维持盘剥发展核心!!!!!4c4c•他们可能把我们限定在某一个供应商的单一供应源上•他们也可能向我们的竞争对手出售产品•如果失败他们可能从我们的市场中撤出•在第一个合同结束后他们可能提高价格企业供应商企业•长期合同——保证供应•他们为我们的产品设计人员提供培训•一些产品返销的可能性““4”4”项项:SWOT:SWOT分析——示例分析——示例SWOT•是他们新市场中的第一个顾客•规模小但业务在增长•国内市场的领导者•经营原材料和产成品•有良好的市场信息渠道•良好的技术支持能力•相对小的采购价值•缺乏谈判技巧•缺少我们市场的经验•生产能力过剩•产品无差别供应商33““3”3”类分析类分析::帕累托的帕累托的80/2080/20法则法则帕累托100%80%累计年采购支出20%100%采购品种数量ABCABC采购中基本分析原则采购中基本分析原则采购量%100-0-80%20%5%供应商的数量一般情况下:A-供应量:80%B-供应量:15%C-供应量:5%XYZXYZ采购中基本分析原则采购中基本分析原则X常用的,标准的原材料,需要准确预测Y部分标准,需要调整的原材料需要较为准确的预测Z不常用的,不标准的原材料无法准确预测,或无须预测2a2a只是基于合同基础上的信任没有个人关系注重战术和手段的使用价格导向短期以不依从来衡量供应商的绩效基于合同和供应商能力基础上的信任有限的个人关系强调议价的使用价格导向中长期以不依从和供应商评价来衡量供应商的绩效基于良好的愿望和合作基础上的信任很强的个人关系强调多赢总持有成本导向长期供应商和采购商组织相互评估各自的绩效并合作采取修正行动现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业22采购与供应双方关系连续图谱采...
