将战略转化为计划 下午 3 点 50 分，a 公司的管理中层会议终于结束了，接下来，人力资源部经理开始安排研发部的绩效考核会议，该会议事先通知 3 点 30 开始，但由于前边的会议占用了一段时间而被迫推迟。 这个时候研发部经理提出。现在都快四点了，绩效考核会能不能不开了。 人力资源部经理。还是开吧，都安排好了。 研发部经理。我认为绩效考核很难做，公司在整我们。 人力资源部经理。这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果不错呀。 研发部经理。做起来是可以，但是搞的不好，反而起反作用。谁来负责。 …… 这种场景，相信很多公司的 hr 经理都有经历过。辛辛苦苦制订的绩效考核办法无法推行，部门管理人员和员工产生抵触情绪，对于考核或敷衍了事或互相推诿，致使人力资源经理疲于应付，处境尴尬。 事实上，中国企业在绩效管理方面遇到了各种各样的难题。以上案例表现出来的问题比较典型，但它只是绩效管理问题"冰山"中的一角。难怪在国内一家权威管理刊物的调查中，"如何建立有效的绩效管理系统"被列为最困扰中国企业十大管理难题之首。企业寄希望于通过绩效管理来落实企业的战略目标和经营目标，但效果显然很不理想。 为什么企业战略难以有效执行。 罗伯特.s.卡普兰在《战略中心型组织》中指出。只有不到10%的战略得到了有效的实施。问题到底在哪里。勿庸置疑，战略本身不明晰或者应付了事是主要原因之一。所以，要让战略有效执行，战略本身也应该是明确和清晰的。从系统的角度看，需要明确构成企业战略的五个要素及其相互关系。 企业必须通过战略五要素的有机组合，系统地解决企业"做什么"和"如何做成功"这两个基本问题。以华为公司为例，我们第 1 页 共 17 页探讨一下她是如何构思这五个要素的。 ◆使命和愿景是企业的目的和追求，是企业的梦想。不管是华为早期提出的"三足鼎立"--与欧洲、北美的电信设备巨头比肩，还是后来《华为基本法》提出的"华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想"、"成为世界一流的设备供应商"都明确表达了华为的抱负，为企业未来的发展指明了方向。 ◆业务范围即企业要做什么样的业务，定位于什么样的市场和产品。在 94 年左右深圳房地产热潮中，很多人鼓动华为投身房地产，但华为决定只做通信设备，抵御住了房地产市场的巨大诱惑。如果当时华为去做房地产，也许中国多了一家优秀的房地产公司，但就没有了今天迈向世界级企业的一流电信设备供应商。 《...
