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国美 PK 苏宁：类金融模式的风险与创新姚宏，魏海玥引言：国美与苏宁的冰火两重天 2008 年 11 月，国美电器（以下简称“国美”）因黄光裕入狱而陷入危局，使苏宁电器（以下简称“苏宁”）有了迅速赶超的机会，曾经的“美苏”对峙格局发生了微妙变化。苏宁 2010 年的年报显示，实体门店总数已达 1311 家；2010 年的营业收入 755.05 亿元，同比增长 29.51%；净利润 41.06 亿，同比增长 37.38%。 而同一时期刚刚走出窘境的国美电器营业收入 509.10 亿元，同比增长 19.32%；净利润为 19.61 亿元，同比增长 37.54%。从业绩上来看，国美在经营规模和获利能力方面已经被苏宁抛在身后。而在两年前，竞争格局却与现在恰恰相反。当时国美营业收入 370 亿元，几乎是同期苏宁的 1.42 倍。短短两年间，此起彼伏，国美与苏宁两家公司的竞争地位呈现大反转，个中缘由，耐人寻味。1 苏宁与国美：用沃尔玛方式卖电器1.1 经营战略与运营模式沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，优化供应链、降低物流成本固然是其赢得 NO.1 的关键法宝，但营运资金之所以能保持充沛且低成本，却源自类金融模式。类金融模式是指企业吸纳供应商的资金，通过滚动方式供自己长期使用，从而得到快速扩张、使得利润达到最大化的经营模式。沃尔玛利用其“大者恒大”的规模优势和渠道优势，实现了“快快收款，慢慢付款”：一方面向供应商要求更多的信用期和信用额，一方面对持卡消费者所在的信用卡公司要求更快的现金回笼。这就如同一个水池，如果进水管与出水管同速流淌，则水池无法存水；如果进水管哗啦啦地进水，而出水管却一点一滴地流出，自然这个水池能储存很多的水。国美和苏宁向国际一流企业取到真经，以沃尔玛的方式来经营家电连锁零售业。与传统的家电销售渠道相比，家电连锁零售企业将专业化和连锁经营结合起来，有利于形成集约化的经营规模，具有价格低、品牌全和服务体系完善的竞争优势，在很大程度上降低了经营风险，能有效地实现企业的快速扩张。国美和苏宁均通过“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”的连锁经营模式来扩张主营产业规模。据年报显示，截止到 2010 年底，苏宁在全国 231 个地级以上城市拥有连锁店共计 1311 家，连锁店面积合计达 516.07 万平方米；国美拥有门店 826 家、非上市国美集团门店 435 家和大中电器门店 59 家，共计1320 家，合计覆盖全国 336 个大、中城市。一直...