大型集成项目推广经验总结 冯占忠 feng-zhanzhong 1.西安美林电子有限责任公司，西安 710075 摘要：本文结合我们在建立和推广（其中了借鉴了众多的理论框架和模型方法，比如 cmmi、iso20000、pmbok、itil等。）项目管理体系过程中，遇到的问题和困难做浅显的论述，希望就项目管理体系的推广、实施与读者一起分享经验，共同交流和研讨。关键词：项目管理、经验; 1 引言 对于在一个大型项目的推广和实施工作，其中可能遇到的问题和阻力进行预测和分析，将会对于你的推广和实施工作带来方便和好的影响。这些问题有些可能没有标准正确的答案，但是我们可以通过分析这些问题的原因和它带来的影响来确定如何处理和面对，但是无论如何，我们都不可以忽略和轻视这些问题。怎么解决这些问题，即是我们本文的重点。 2 大型集成项目推广经验总结 2.1“抓小放大”更有效 要执行项目管理制度，那必须在组织层面有人来负责该工作。因此任何工作，无论它的重要性如何，如果最后不能落实到有效的资源来执行，不能保证适合的人来做的话，那这就很可能无果而终。因此有一个专门的机构或人员来负责是必要的；另外，大型项目本身环境和管理的高度复杂性，严重影响和改变了传统的项目管理的三角模式：质量、时间和成本，同时大型项目往往也有要适应外部框架和履行外部环境变化下的应对要求，在种种的要求下，就要求有更详细的工作分解结构（wbs），因此任何工作，无论它的重要性如何，如果最后不能落实到有效的资源来执行，不能保证工作的有效进行，就需要制定出更为详细的 wbs 来进行管理和约束。 2.2 创造独特的分级授权、内部监控的管理办法 遵循管理有效性、经济性和效率性原则，借鉴了国内外企第 1 页 共 4 页业集团的分权控制的经验，围绕投资、进度与质量目标，实施了分级授权，内部监控的管理制度，制定了不同的负责人对不同类型的项目的进行管理。包括实施计划、实施要求、环境准备、安装部署进度、测试联调、问题的收集和整理等工作，另外各级人员进行相互监督，互相学习，提高工作的积极性。从而避免了投资控制环节重叠繁琐，控制效率低下的弊端。应当说，近年来一些大型建设项目屡屡出现某些内部管理人员进度缓慢等现象，归结起来最根本的原因还是由于这些建设单位的项目管理制度存在很大漏洞，不能有效地限制不同级别的负责人的管理权限与审批行为。分级授权制值得很好借鉴。 2.3 项目风险管理 2 在大型项目中曾经被忽略的最基...
