坦诚沟通的力量 何立杰（John J.haley） 华信惠悦 CEO 我在 1998年接任 CEO时，面临的是这样一个左右为难的困境：自 1990年以来，公司每一年都比上一年增长得更加缓慢，到1997年时，我们的增长速度已经落后于很多同行。 问题很明显是出在一家叫做 Wellspring的子公司身上。这是一家从事养老金管理外包业务的公司。成立于上世纪 90年代初。当时，很多像 IBM那样的大公司都不愿意自己耗费精力去做一些后勤工作，比如为成千上万名员工逐一制订退休计划，他们于是就把这些业务外包出去，通常就由咨询公司接手来做。和很多同行一样，华信惠悦也赶上了那趟“时髦”。 现在看来，跟风涉足外包业务对华信惠悦而言有百害而无一利，它使我们不得不分散大量的精力到很多琐碎的行政管理事务上去。你可以把 Wellspring想像成一个大型的服务中心，每天都有上千名员工抱着电话机，不停地给客户公司的员工打电话，向他们了解关于医疗保险或是退休金方面的情况。此外，他们还要负责印发很多书面资料。总之，Wellspring的业务跟我们所擅长的咨询业务相去甚远。正因为此，Wellspring自成立后就从来没有赚过钱。到1997年，Wellspring的营收大约占到公司总营收的 20%至 25%，但是由它所造成的亏损却使公司的利润减少了 50%。 董事会于是交给我一个任务，就是尽快把 Wellspring卖掉。他们当时跟我说，能卖多少钱就卖多少钱，不用考虑成本。但是问题并没有那么简单。因为很多外包业务当时还在进行中，一旦我们说不做了，公司很有可能因此面临起诉。这显然是个大麻烦，所以我必须要给 Wellspring找到一个合适的接手人。更麻烦的是，如果立即结束外包业务，可能会给公司带来 1.2亿美元的损失。 围绕要不要出售 Wellspring这个问题，公司内部分裂成截然不同的两个派别。新员工一派希望尽快结束连年亏损的外包业务，以改善公司的业绩状况。而老员工一派则强烈反对这么做。因为那时我们还没有上市，公司的股票全部归内部员工所有，不能在市场上自由流通。通常情况下，老员工会在退休前将自己持有的股票按照面值出售给新员工，从而使股票兑现，而股票的面值是随着公司业务的增长不断增加的。但是，假如我们结束外包业务，公司的价值就会大幅缩水，公司的股票也将随之贬值，这就会让老员工在出售股票时遇到很大的麻烦。那时候的我，真是左右为难。 因此，在我接任CEO的前6个月，我拿出许多时间去倾听各类员工的想法，我尽可能多地去了解员工们的各种需求...
