下载后可任意编辑XX 公司薪酬预算五步法XX 企业经历十几年艰辛创业和进展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护有用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。XX 公司的规模也由最初的十几人进展到现在的 300 多人。由于 2024 年以后进展速度很快，组织架构处于常常调整之中，部门逐渐增多，投资公司、子公司、独立托管项目部都是在短短几年内相继成立并投入运营的。在企业快速成长过程中，老板越来越困惑：运营中心要成立一个投资项目，各负责人就会说人不够，逼着他签字招人，而且人总是不够；负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到他这里来了；财务中心年底利润核算，看不到预期利润。结果出现：营销中心“签单很喧闹”，财务中心“资金运营紧张”，总经办“工资成本逐年水涨船高”，而员工抱怨“收入偏低”。部门也很困惑：下属和管理人员抱怨“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少？”财务中心认为“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员？”而总经办则说：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗？再说平均工资涨的很少啊？”那么，到底人力成本多少才合适？ XX 公司遇到的困惑很有代表性。国内很多民营企业进展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司或办事处进展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，粗放式管理对人力成本控制比较模糊，处于“年初摸摸口袋有多少钱，年底再摸摸口袋还有多少钱"的原始经营状态；随着公司业务的相对稳定及品牌的不断提升，利润率似乎变得越来越重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。特别是作为高科技企业，往往对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本成压力越来越大。于是，老板迫切想知道：“我的钱到底用在了什么地方？人力成本上我能承担多少？达到公司最高或最低业绩目标时能发多少？”因此，薪酬预算作为人工成本事前控制方式之一，便成为重中之重。 很多公司常犯的最严重错误就是，力图把不同系统的薪酬放在一起，看上去似乎下载后可任意编辑是“集团式管理”，很标准化，其实很不合理。要知道，集团控制什么，控制到哪一层级，都必须分别对待。例如，关于月度奖发放标准，公司完全可以是一...
