从HRBP转型失败案例来分析HRBP应该怎么做CONTENTS/目录01典型案例02华为HR转型“说”03HRBP的修炼“四度”04如何做一个优秀的HR操作类员工招聘、政策、绩效管理等设立事业部BP，全面负责客户产品线的HR工作，SSC和COE在过程中进行完善。HR政策制定、绩效管理、薪酬、学1.1案例1：D公司HRBP落地实施案例—演变路径D公司实施HRBP模式前的组织架构：D公司实施HRBP模式后的组织架构：发1.2案例2：AC公司人力资源组织结构图AC公司成立2年后的人力资源部组织架构图：1.3案例3：华为某部门HRBP的工作现状华为某部门HRBP工作的一天（每天的相似度85%）：1.4HRBP落地失败的主要原因：HRBP落地失败的主要原因：1、缺少对战略模式运行的系统设计；2、未意识到变革有一个渐变到质变的过程；3、基础管理薄弱无法有效支撑新战略前行(人+组织)；4、企业没有足够资源作保障或者调动(人+组织)。2.1华为人力资源副总裁李山林谈HR转型之路【导读】作为华为HRBP队伍建设项目的领导者，李山林先生介绍了这一工作开展的背景，遇到的关键挑战和破解办法。华为的实践理念：本质上是一种支持业务战略落地的管理模式。不是HR的独角戏、不是HR的孤芳自赏，是企业发展到一定阶段所需。2.2华为人力资源副总裁李山林谈HR转型之路记者：是什么促使你在HR领域做出了这样的管理改进？李山林：首先是业务的需要。很多业务主管反馈HR和业务是两张皮，HR尽管很努力，但业务部门评价不高，感觉HR做“二传手”的多，动不动还以“公司的要求”来“推动”。业务主管关注的事情HR不关注也不了解，HR着急的“任务”，业务主管不上心，所以好一点的HR在业务主管眼中是“伙计”，差一点的是“监工”。HR也觉得比较委屈，做了很多事，但人家不领你的情。其次是HR自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候，旁边有HR支撑，譬如，接入网只有几百人的时候，有管理办支撑，但固网产品线有几千人的时候，还是在机关“脖子”上放一个干部部，下面的员工和主管根本接触不到HR，HR只看“天气”不接“地气”，没有HR专门针对他们的业务需求提供有针对性的解决方案。如果HR组织只建在脖子上，一线就不知道HR在哪里，更感受不到HR的价值。2.3华为人力资源副总裁李山林谈HR转型之路记者：HRBP建设过程中克服了哪些困难？李山林：当时的困难有几个：第一，人员从哪里来？第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做HRBP的问题。第三，怎么解决业务主管转做HRBP担心“做不好”的问题；2.4华为人力资源副总裁李山林谈HR转型之路记者：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力资源管理两张皮的问题？李山林：BLM模型（业务领先模型BusinessLeadershipModel），它左半部分是我们都熟悉的VDBD模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看，业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了。现在战略制定，HR不再是可有可无，在战略执行环节HRBP是引导员，成为主力2.5华为人力资源副总裁李山林谈HR转型之路记者：如何看待HR的价值？如何成为一个合格的HR？李山林：基于公司的政策，结合具体的业务需求，要以终为始考虑问题，在做之前要思考，为什么做？做这个事情的价值是什么？先思考why，再解决how的问题。要成为一个合格的HR：首先要了解公司的政策和导向。其次，HR要提升专业能力，在专业方面给业务部门提供支持和帮助，体现专业价值；第三、HR要有使命感，敢于当责，实事求是。HR既要了解“天气”，更要接“地气”，真正成为业务部门的伙伴。3.1有态度态度构成因素有三个：认识功能、情感功能、意向功能。以招聘为例：A有态度B没态度认识我知晓招聘深层原因我知晓本月需要招聘10个人我知晓拟招...
