第八章 战略管理【学习目的与要求】1．掌握企业战略与战略管理的概念、战略的层次和战略类型2．理解战略管理过程的内涵及其内在联系3．了解、运用各种战略分析工具4．熟悉战略制定与战略实施的基本任务与要求【案例导入】蓝星： 20 年奠定的企业引力蓝星集团，一个白手起家的国有企业，20 年时间，已发展为资产达到200亿元的国有大型企业。蓝星有着怎样的成功轨迹呢？1984 年，时任化工部兰州化工机械研究院团委书记的任建新带着七个团员，借款一万元创办了蓝星清洗公司。任建新的创业源于自己所在的研究院里的清洗缓蚀剂技术，这项荣获国家发明三等奖的技术已被搁置了五年还未得到推广。他看到了这个巨大的商机，蓝星清洗实施品牌和技术特许使用制度，10 年间，资产达到近五亿元。这项技术不仅洗出了一个企业，还洗出了一个产业。从西宁南下扬子，东进太行，蓝星在全国最多时设立了300多家分公司。1995 年，蓝星清洗公司从兰州迁到北京。为报迁京之恩，任建新主动请缨为化工部的困难国企解困，第一个接手的是江西星火有机硅厂，从此也开始了蓝星在化工新材料产业领域的布局。“受人滴水之恩当以涌泉相报”是蓝星的企业文化，蓝星人知恩图报。蓝星在涉足化工新材料时，一直采用“连续引进，垂直开发”的科技创新思路。四个月后，星火有机硅厂第29次试车成功。第二年，星火的销售收入就达到两亿多元。2002年蓝星有机硅单体生产能力已从原来的一万吨扩大到10 万吨。首次兼并让蓝星尝到了甜头，同年蓝星又兼并了南通合成材料厂。不仅盘活了试车八次未果的中国最大的PBT 装置，而且通过自己的技术研发，占有了彩色显影剂的绝对市场份额，成为我国惟一一家拥有包括全系列彩色显影剂的厂家。其生产规模和销量居国内第一位、世界第二位，成为柯达、富士、爱克发等感光公司的主要供应商。这一年，蓝星还兼并了无锡树脂厂。此举也打破了国内聚碳级双酚A 市场由进口产品一统天下的格局。这三次成功兼并，让蓝星的并购行动一发不可收。其先后实施了四次较大规模的兼并重组。第一次是1995年到 1999年，收购了 10 家化工企业；第二次是1999年到 2000年，面临国家科研院所改制时，接收了五家科研院所；第三次是2001 年，接收了 39 家原军队保障性企业；第四次是2002年至 2003年，兼并、接收了八家石化企业。此外，任建新还组织建立了“马兰拉面”和“中车汽修”两大连锁体系，分流并购企业职工，蓝星几年来采用各种方式和途径，分流了万名职工...
