转型我参加，我愉快 ――长汀转型心得现在我们的邮储网点的状况是――营销能力较低，在区域布局、运行管管理、人员配备、岗位联动流程、客户管理等多方面与商业银行相比，都存在不少差距，特别是网点内没有专门销售岗位，加上缺少规范的销售流程和工具，网点目的任务也较单一，对交叉销售激励不到们，不利于客户服务，不利于产品营销。在这日新月异市场竞争中和严峻的经济环境下，在我们邮储从业人员心中都迫切的但愿我们的“网点能转型”，但愿能在与其它商业银行竞争客户时更具优势。我们的转型工作已迫在眉睫了。记得在 4 月初时，我局召开了网点转型启动会，局领导组织金融部全体人员学习了有关网点转型的精神，规定金融部人员到包挂网点传达“转型精神”，全力以赴支撑网点的“转型工作”。网点首先要做的变化的是专业人做专业事，网点人员的上班模式从半天倒班改为了“联班”，金融要开展晨夕会。这是我初次理解“转型”的具体操作模式。转型就这样么？这与同事们期待已久的“转型”相差也贼大了吧。可在随即领导的重视下成立了转型领导小组，指定了能力较强的为转型专管员随即选出了转型专管员，我们学习了转型较快福州局的转型录像，我们对转型越来越理解了，市局领导精辟的把转型过程归纳为“转型的过程是痛苦的，转型的目的是可期待的，转型的成果一定是好的”，使我们在与网点一同窗习转型时对转型在敬畏的同时也充满了期待。网点在执行联班制过程中，我们局裁减了 6 位较不抗压的同事，把其它专业较年轻较优秀同事充实到邮储队伍中来，使我们的网点更具竞争力。转型之后我们网点员工的思想认识与营销观念都发生了翻天覆地的变化，网点客户资源得到真正的共享，新进员工不再感到孤单，岗位联动进一步加强，各项业务指标的完毕状况也有明显的提高，网点产能得到较大的提高。此后我们继续由经营产品转向经营客户的营销理念，全方面提高了营业网点优质文明的服务水平，提高了综合竞争力，认真学习当代银行的管理经验。从稳健经营出发，根据队伍的现状，变化员工的只是和专业构造，全方面提高员工整体素质，逐步适应代理网点发展需要。通过不停加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务，提高经济效益。 自转型至今，我觉得有 5 个方面是我们需要牢牢的转型的根本： 1、加强领导我们要对网点转型的意义、内容、环节、目的和规定都进行明确的理解，把这些理论作为我们在具体施行网点转型工作的指导思想，把推动完善网点转型...
