公司组织的顶层设计:建架构、搭班子、定机制战略落不了地，经营管理问题千百象无从着手,企业每每遇到此尴尬境地。“头痛医头脚痛医脚”,反而给问题打了死结,最终导致全局困境。想要系统把脉，回到原点解决问题，就一定要从组织管理的顶层设计入手。组织的顶层设计效率水平决定了经营管理运行的效率,大部分运营问题根子都出在顶层设计层面。可是,审视企业高管们的职能及时间分配，大量时间消耗于具体问题的救火补漏，而鲜有经历倾注于“组织管理顶层设计”领域。管理者要明晰自己的二八分配原则,抓住管理的要害，切勿让战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰。组织管理的顶层设计包括三大主线：建架构、搭班子、定机制。架构相当于人体的筋骨。架构设计根据战略目标的需要进行,对职能进行安排及切分。一个好的职能设计，一是要将战略目标在各维度中清晰地定义出来,并使得职能层次分明、环环相扣。在架构层面要进行合理划分,部门及岗位分别承担何种职能。二是需要规定彼此的内在联系，如何协作、如何汇报、权责安排,具体体现在流程、秩序安排、管控及分权关系等。班子相当于人体的血肉。一个好的班子,才能保障企业战略执行的质量，才能不断地反思创新、持续变革。成熟企业倡导“依靠组织做事业”，要弱化个人英雄主义对企业的影响。这是组织持续追求的目标,但从实际情况,在一个企业走向成熟的漫长时间内,企业要先通过精英创造这个组织,沉淀经验，打造企业的人才梯队，构成一个企业的样板和模型，再到依靠组织成就事业。所以，如何建立一支专业精进、团结有力、分工明确的的核心团队，是企业家的关键工作。机制相当于人体的神经系统。机制围绕着战略经营计划展开,描述完成企业的战略经营目标的落地方法及实施状态。经营责任、会议管理、监控系统是企业管理机制的三大重点。这三者构成一个循环，完成了目标制定到实施管理的体系化。建架构职能与架构设计职能的设计首先要符合企业经营的战略。战略是一个完整的目标结果,但却落脚于不同的实施载体。在价值链上落脚于研产供销,在支撑功能上落脚于人力、财务、IＴ、企管等。因此，对应战略，需要先描述具体需事先的职能，再描述如何将这些职能通过何种方式进行分工。架构的搭建必须符合企业的核心价值，体现企业的核心竞争力。比如说，在企业的发展初期，团队组成往往体现职能分工的特点，专长于市场开拓的人选择专业生产的人搭班子，有技术资源的人往往找销售背景的人搭班子。同时,这个阶段往往产品单一,市场单一，因此将每个环节做深做实，最大化地凸显专业优势（如产品品质、成本优势等),就成为这个阶段企业核心竞争力的构建方向。这种情况下，企业往往对价值链进行纵向切分,设计职能型架构。很多大型组织在遇到关键管理问题后，也会倒回去进行职能化变革。如X企业在地产界快速扩张,为了抢占市场，跑马圈地,而采取了更为灵活的地域型架构。但问题也同时出现，专业沉淀不深导致各地的运营管理出现大量隐患，且出现资源重复配置、浪费等情况。栽了跟头的企业，往往痛定思痛重新回去夯实管理，通过职能线严密监控、提升每个环节水平,放缓增速,这也是常见状况。职能与架构设计不是静态的存在，从一个形态向另一个形态的演进状态才是常态。根据战略目标的指引,职能及架构明确了新的方向，从“现在状态”向“未来状态”演进，不断深化新职能及新架构的推行,逐步释放效率，最终达到新的职能及架构所能释放企业效率的峰值。管理者要能聆听得到组织变革过程中的脚步声，对何时职能与架构需要调整，何时出现了僵化，现阶段是效率释放阶段还是效率束缚阶段,了然于胸。否则,在效率释放的阶段频繁调整架构,在束缚阶段却不断强化架构，便南辕北辙,不仅劳民伤财,更耽误了企业的发展大计。越是在多种形态间推进变革，操纵难度也加大。越是市场环境频繁变化的行业,对架构的灵活性要求越高。快速成长的企业,职责分工不应过细。过分迷恋管理工具,过分细化职责梳理，会带来结果导向和本位主义,扼杀职能断点上的补位精神。企业组织在快速发展中本身会涌现大量新职能和流程断点,需要通过组织合理分工来把握。谁做什么事情,这个事情在整个组织里面，扮演什么样的角色,...
