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领导力与商务礼仪一领导力与商务礼仪一领导力美国管理学家霍根的调查（国外）无论在哪里、什么时候、针对什么行业：1）60-75%的员工认为在他们的工作中：最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司2）在美国，不称职的经营管理者的比例是60-75%3）德国人在过去的10年，有一半的高级主管在管理方面是失败的员工心目中的领导？员工心目中的领导？（国内）对国内一家航空公司的调查员工认为不称职的经营管理者比例占到一半，最普遍的员工抱怨来自于：1）20%的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。2）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为蠢人，而不是资源威信、影响力、绩效员工心目中的领导？员工心目中的领导？管理者和领导者的——区别管理者和领导者的——区别非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步工作动机个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、监督和控制的要素行为方式强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报“让管理者走开”从管理者到领导者的—角色变迁（一）从管理者到领导者的—角色变迁（一）从策略者到“愿景”者策略——强调战略战术愿景——宏伟蓝图从管理者到领导者的—角色变迁（二）从管理者到领导者的—角色变迁（二）从指挥者到“说书”者策略管理者——下达命令、任务愿景式领导者——讲故事“领导的核心应该是故事的有效传播”——霍华.贾德那（心理学家）《领导大师风云录》•从系统的构建者到变革者从管理者到领导者的—角色变迁（二）从管理者到领导者的—角色变迁（二）管理者员工客户客户领导者员工“是100%的顾客满意,而不是100%的老板满意”“照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”领导的权利基础领导的权利基础1、合法权——组织制定弱的权力2、报酬权——利益引诱3、强制权——惩罚威胁4、专家权——专业技能5、典范权——人格魅力强的权力领导的三力领导的三力领导的三力：思考力、决策力、执行力思考力决策力执行力紧盯确定下属的成熟度确定下属的成熟度目标或任务会不会做？想不想做？衡量下属发展层次的两把尺子衡量下属发展层次的两把尺子工作能力（会不会做）知识技能经验工作意愿（想不想做）信心动机诊断下属发展的四个层次诊断下属发展的四个层次1、能力低，意愿较高（D1）新员工或新岗位员工2、能力高一些，意愿非常低4-5个月3、能力较高，意愿或高或低9-10个月4、能力高，意愿也高（D4）一年以后人际警示:在这个时期,员工会对公司有新的看法,加之心理素质不成熟,会有人在此时离开下属的发展层次会固定不变吗？下属的发展层次会固定不变吗？员工的发展层次不是固定不变的员工的发展层次取决于分配给他的目标和任务下属的分类下属的分类人财：20%这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨干，能给企业带来财富。这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片见报等等方式的鼓励。人在：60-70%人灾：10-20%这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给公司制造麻烦。一、领导力下属的分类下属的分类人财型特征工作积极主动，能够影响指导别人•懂得自我激励•利用最少的资源和时间达成目标•客观评价问题和现状•抓住一切机会充电•变革的推动者•及时做出决策•不怕失败一、领导力下属的分类下属的分类•习惯跟随别人，而不是领导别人。•需要刺激鼓励才能去做事。•不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。•渴望被人认同。•困难时会装聋作哑，表现与世无争。人在型特征听从指挥的人下属的分类下属的分类•置疑权威，好象领导都不如他。背后议论，搞小动作。•抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？•对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。人灾型特征所思所想表现否定、消极、怀疑三种类型下属的分析三种类型下属的分析分析角度员工类型人财人在人灾工作的主动性自然型,不需要上司鼓舞、指示，能主动工作，起到带头作用难燃型人才，积极性不高不燃型人才，他的存在本身就是多余创造的价值给公司带来财富并创造更高的价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入贡献大...