大运营下的工程管理——工程管理思路分享培训目录背景概述大运营释义工程管理人员的挑战大运营下的工程管理142301PARTONE背景概述关于大运营的思考引述在当前房企竞争加剧，尤其是政策、土地、融资等外部环境愈发严峻的背景下，大运营模式由于其既能升级计划运营体系匹配规模扩张要求，同时又保证项目的利润率，应对急速而来的内外兼有的经营压力，深受标杆房企们的宠爱。那么，何为“大运营”？大运营下的工程管理又该怎么做？工程管理者应如何应对大运营带来的挑战？笔者通过研究了部分标杆企业的做法，并采访了业内资深人士，写成此文，希望能够给大家带来启发。02PARTTWO大运营释义大运营的发展阶段自2001年起，房地产行业的运营管理经历3个发展阶段。2015年至今：大运营阶段地价不断攀升，行业融资难，政府管控越来越严格，行业内洗牌整合情况加剧，寡头局势已初步形成，财务运营对项目成本的重要性越来越高，整个行业进入财务经营阶段。2009年-2014年：计划运营阶段2008年以前：职能运营阶段行业竞争加剧，企业在寻求规范化管理的同时，也在寻求企业规模化及高周转发展，业内主要以龙湖和碧桂园作为学习目标，通过计划管理实现专业间协同，通过运营管理实现高周转及规模化发展。诸多房企都在学习标杆房企，通过组织和流程优化实现管理规范，通过绩效考核促进专业能力提升。以财务经营为导向以现金流和利润为核心实现全项目、全周期、全专业的高效统筹经营大运营理解大运营，是以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期、全专业的高效统筹经营。其实质是从职能运营、计划运营向经营运营的转变，是从计划管理者向经营组织者定位与意识的转变。以计划管理为主线以货值管理为基础公司经营目标职能部门统一协作二级架构中枢站大运营大运营理解你可以简单地理解，大运营就是站在一个三级架构前提下的二级架构中枢站，在公司经营的角度来协调所有职能部门统一协作，发挥职能部门的专业优势来助力项目运营体系的高速运转。其目的其实跟运营没什么区别，依旧是争取用最短的时间、最少的本金获取最大的收益。03PARTTHREE大运营下的工程管理大运营下的工程管理传统的工程项目管理绝大部分只聚焦项目的计划管理，强调各职能部门按照起初制定的项目关键节点按时按质完成，但往往计划经理毫无职权，且专业的复合型严重不足，在跨部门协调和平衡时往往显得力不从心。大运营下的工程管理要求从“运营”的角度，实现对项目整体、跨职能线的全方位管理，即在“关注项目整体、具体运作”的同时，也密切“关注项目的资金运作、项目的利润和投资收益率”。总结起来有以下几个特点：从项目运营维度出发来思考如何为“快开工、快建设、保供应、保交付”创造条件，最终为高品质、高客户满意度做准备。大运营下的工程管理要求聚焦项目开发的全生命周期，而不仅仅是工程建设过程。要求工程管理中心向前向后进行延伸，整合前后资源，从拿地阶段开始介入。聚焦项目生命全周期01聚焦项目生命全周期大运营下的工程管理要求聚焦项目开发的全生命周期，而不仅仅是工程建设过程。比如某地产公司西南工程管理中心总经理在工作中全面推行的“大工程管理”理念：要求工程管理中心向前向后进行延伸，整合前后资源，从拿地阶段开始介入，从项目运营维度出发来思考如何为“快开工、快建设、保供应、保交付”创造条件，最终为高品质、高客户满意度做准备。动作一：对项目环境进行调研。这其中包括收集影响进度、品质、安全、成本的有利、不利因素；同时，充分调研项目的地质、地形地貌，周边道路、水电接驳、红线范围、行政管理政策等。动作二：充分评估规划概念方案。包括对工程施工可行性、经济性提出相应的工程意见；尤其对针对方案的高程体系、基础结构形式、土石方开挖等方面进行了重点把控。向前延伸拿地阶段01聚焦项目生命全周期1.向前延伸，实际就是要求“工作前置”。典型如龙头房企，他们的工程管理部门会被要求在前期必须做好8项工作：其中，工程管理重点关注两个阶段：拿地阶段、前期策划阶段。拿地阶段，重点在于加强土地信息收集及可研，确保拿...
