ID号：972146受控文件开始：拟稿：审核：校对：分管领导：董事长：归档日期：2019-08-0506:29:42编码：集团信息化项目建设管理办法第1章总则第一条为规范集团信息化建设项目开发、实施、维护等过程管理,明确项目组织与职责分工,规范项目活动和交付质量控制,特制定该管理办法。第二条本办法管理信息化建设项目从项目立项到项目验收后维护的整个开发、实施过程，主要内容包括项目分类、项目组织、项目里程碑管理(项目过程管理），以及项目其他管理规范。第三条本办法适用于集团及下属各子公司所有与信息技术开发应用相关的信息化建设项目。第四条本办法适用于参与信息化建设项目开发实施过程中的集团信息技术中心、各业务部门或第三方供应商人员。第2章项目分类第五条按照项目内容的不同，信息化建设项目可以分为开发类、实施类、维护类。详细分类请详见下表。信息化建设项目分类表：分类分类说明备注开发类软件属于创新开发及实施。信息中心分管领导审批实施类现有成熟软件系统，在集团及各产业子公司进行推广应用，不涉及开发或有少量开发,以实施为主。信息中心分管领导审批第1页/总15页ID号：972146受控文件开始：拟稿：审核：校对：分管领导：董事长：归档日期：2019-08-0506:29:42编码：维护类在已应用的软件系统的基础上，根据业务的实际需求，需要优化完善，涉及开发和实施。信息中心分管领导审批第3章项目组织第六条项目小组由具体业务部门、信息技术中心共同组成，项目组根据专业分工分为项目管理组、项目业务组、项目开发组、项目维护组和系统支持组。项目组织参看下图：第七条双方项目经理需根据项目要求和资源状况重新确定项目组织和项目组人员，明确项目职责分工后予以正式发布。项目各组织之间的人员可以交叉重叠，视项目具体情况而定。第八条项目管理组：可分别设立项目总监、项目经理等角色,对于开发实施周期较长的项目设立项目总监,所有项目设立项目经理，由项目负责人担任。第九条项目总监负责项目总体目标的决策、风险控制和重大事项的协调，为项目发起人和项目责任人。实施类项目由业务部门项目发起人、项目发起部门负责人担任或授权信息技术中心人员担任,开发类项目和维护类项目由信息技术中心部门负责人担任。第十条项目经理负责项目过程的计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理，为项目执行过程管理的责任人。可分别设立业务项目经理和IＴ项目经理,业务项目经理由业务部门项目负责人担任，ＩＴ项目经理由信息技术中心项目管理人员担任。第十一条项目业务组:由业务分析、实施顾问、关键用户组成，业务分析由业第2页/总15页项目领导小组项目业务组项目开发组项目维护组系统支持组ID号：972146受控文件开始：拟稿：审核：校对：分管领导：董事长：归档日期：2019-08-0506:29:42编码：务部门的业务负责人或业务骨干担任，负责项目需求和业务管理方案的确认；实施顾问由供应商或信息技术中心具备业务咨询和分析能力的业务顾问担任，参与或负责项目需求的分析、设计与变更管理。关键用户参与需求调研、测试。第十二条项目开发组：由供应商或信息技术中心研发总工、技术支持、开发顾问、软件测试、软件配置等角色，负责信息化项目软件或定制开发需求的设计、开发、测试与质量控制，其中大型应用或基础性的项目，涉及现有系统总体架构方面的变动,必须设立研发总工,负责总体方案的设计或评审。第十三条系统支持组：由信息技术中心系统支持人员担任,负责系统正式环境管理、系统环境规划、搭建及系统管理规范的建立，参与技术方案评审和协助系统环境优化,负责系统移交和验收等。第十四条系统维护组：由信息技术中心系统维护人员担任,负责系统验收以后的操作人员进一步培训、系统操作指引、系统问题收集与处理、需求变更的收集与讨论等等。第4章项目流程管理第十五条在项目运作的各个阶段，需要有相关人员评审,评审过程在集团协同管理平台上以表单流程方式体现。下表是各相关流程的规定,在具体实施项目时根据项目的不同有所取舍。在各自所属的项目里程碑管理规定里会有进一步的详细说明。对于维护类的小项目，视项目而定对外可以只需要项目评审，调研确认，验收申报环...
