工程部项目管理办法一、概述明确工程部项目经理的直接汇报对象、管理对象、平级部门之间的关系,明确上海擎天电子科技有限公司工程部项目经理级别分类的准则，确认工程部项目经理的岗位要求、工作内容及其岗位职责。1.工程部项目经理关系图2．项目经理工作关系分析如下:2．1直接汇报对象:工程部经理2．2直接管理对象:项目工程师2．3平级部门:行政人事部、财务部、核算部、销售部、技术设计部、采购物流部二、项目经理工作范围:1.对工程的施工质量负责,按照国家、行业、地方及企业规范和工艺标准施工,每月有质量自检报告,接受公司监督,检查组抽查一次性通过率高于90%,全年项目质量达到100%合格，并争创一个品牌工程。2.对施工进度负责，按现场要求控制施工进度，对工程进展有预见性，有计划的实施工程，使工期在满足合同和现场前提下尽可能缩短,甲方无原则和项目经理工程部经理项目工程师行政人事部财务部销售部技术设计部采购物流部核算部工程部经理协调工程部经理协调无正当理由延期工程进度，应从法律的角度积极向甲方提起工期延误赔付,直至公司的利益得到保障。3.对工程成本管理结果负责，严格按公司成本核算规定及各项目核定的成本,控制各项目的管理成本，代表公司履行工程合同。4.对项目的深化清单及深化设计图纸负责,有强烈的项目深化、优化意识，在公司统一安排和筹划下主动积极的负责项目深化、参与项目优化工作，并严格执行深化、优化后的项目实施工作。5.按工程节点和实际需要,根据深化、优化清单上的数额计划设备采购，负责控制现场仓库的库存数量与金额。6.根据《项目经理规范管理工作条例》中的要求和目标,如期完成公司职能部门所要求的成本管理统计、采购计划与仓库管理数据上报等工作。7.对项目回款负责,作为回款第一责任人，负责每月所负责项目的回款工作,包括付款申请提交，回款过程中的困难排除，直至应收款如期到账。8.对工程的施工安全负责，做好下属员工的施工安全教育与交底,了解施工安全现状，及时发现与排除施工中的安全隐患，防微杜渐,避免安全事故发生。9.负责项目组的团队建设,合理分配人员，建立和实施奖惩制度，负责团队人员的考勤考核,培训和提升团队人员整体工作水平，为团队骨干建立职业生涯发展规划,不断优化队伍，及时淘汰经考核后不合格的人员。二、项目经理工作内容1.项目风险评估报告在项目承接后一周内完成项目风险评估书，分别提交给销售经理、总师办、总经理。2.项目深化清单和设计施工图在项目承接后一个月内负责完成项目的深化清单和深化设计图纸工作,其成果提交总师办讨论认可，深化图纸同时须经过甲方及项目监理单位的认可,作为采购和施工依据。3.施工组织设计方案在施工进场之前负责完成施工组织设计方案的编制和提交:包括项目施工人员组成、岗位职责和绩效目标、施工方案、工艺标准、质量安全措施、施工总进度计划;同时向甲方和监理提交开工报告。４．项目成本管理预算表严格按公司项目成本控制目标，在项目实施前完成制订项目成本总预算表,并分月制订月成本管理预算表，交成本控制部进行成本控制管理。5.周工作报告月情况分析报告施工开始后，每周向总经理提交工作报告和每月定期提交项目情况分析报告，如实反应公司需要的信息并对重大事宜进行分析。6.月采购计划表和采购申请单每月按规定时间向成本控制部提交下月采购计划表,设备采购必须和项目回款节点相衔接,回款逾期采购暂停;应根据工程现场变化情况及时调整月采购计划表并在项目实际采购申请单中体现,因项目特殊情况需要紧急采购但采购内容又不在深化清单之内的应报总经理批准，货到现场后按成本控制部规定提交收料单原件。7．执行物流和仓库管理制度坚决贯彻公司物流管理和仓库管理制度，对设备到现场的验货直接负责、做到现场设备账物相符。8．遵循分包管理规范和制度严格按公司《工程分包管理规定》编制招标文件，参与分包项目招标、负责制定分包队的施工交底；落实项目资料汇总归档,对于施工承包队伍提交进度款、工程量等单据时应经过现场确认后在相关有效文件齐全的情况下签署书面意见提交公司审核,对于项目分包签证项目经理可以签署界定工作内容和施工界面的签证指令,增...
