越级上报检讨书可越级检查，但不可越级指挥管理上有个著名的原则：“上级只能越级检查，不能越级指挥；下级只能越级投诉，不能越级请示。”上级可以随时随地对下级的工作情况进行监督、检查，发现问题，只要不是特别紧急，不马上解决有可能酿成巨大损失，上级一般都不应越级向下发号施令，而是找到与此事有关的自己的直接下级，调查了解，弄清真相，双向沟通，寻找办法，然后向其下达解决问题的指示。至于你的指示是否需要向下传达，向谁传达，传达些什么内容，则完全由他自己来决定，作为上级领导你只要定期关注这个问题的改善情况就可以了。上级越级指挥的危害很大：首先，会挫伤直接管理者的积极性既然设定了一级组织层级，就要尊重这个层级管理者的权益，发挥其主观能动性。如果你觉得这个层级影响了工作效率，那说明公司的组织结构出现了问题，可以对组织结构进行扁平化改造，取消这个多余的层级。如果是这个管理者没能力胜任，可以通过正常、正规的组织程序将其调离、撤换。在此之前，还是应该发挥该层级的作用。既然有这个和尚，你却替他来撞这个钟，首先对撞钟人是个伤害，同时也是对资源的浪费。其次，搞乱组织运行秩序维持企业正常运作秩序的核心是“科层制”，也就是通常所说的金字塔结构。在这种结构里，一个下级只能有一个上级，并对其负责。他从这个上级那里领受指示，接受监督，并将执行结果向其反馈。正是这种各司其责的体系，保证了组织的有效运转。但越级指挥使得某些中间层级无法正常行使自己的职责，从而导致整个组织出现混乱。最后，造就一批“特殊员工”在现实生活中，只要有越级指挥现象存在，就一定会有越级请示和越级汇报现象出现。对于员工来讲，既然有更大的领导绕过顶头上司直接向我下达了指令，那我也完全可以不用顾第1页共6页及直接上级如何想、如何说。你要过问吗。对不起，这是你的上司让我这么做的，你管得着吗。。久而久之，在一些部门就出现了一批直接“通天”的特殊员工，不管人数多少，哪怕只有一个，那么这个部门的肌体就出现了病虫害，直接影响组织的健康。越级指挥的现象在企业中大量存在，如果你的上级有这种毛病，你该如何应对呢。如果你是中层管理者，你首先应当向你的下属明确。今后不管是哪个领导向他布臵工作，在行动前要首先向他的直接主管汇报。要给员工讲清楚，越级接受上级指示擅自行动，不但不算业绩，出了问题还要承担全部责任。中层管理者收到下属转述的上级指令后，要将有关内容做成文件，找到下达指令的上级，让他签字。这样做，第一可以避免上级意图在转述过程中失真，其次是可以将上级不规范的管理纳入规范管理的轨道上来，同时还可用这种方法暗示上级：你想绕过我越级指挥实际上是不可行的。那么作为普通员工，当你接到间接上级越级指挥时，首先不要表示出不接受，确认听明白后向领导询问：我是否可以将你的指示向我的直接主管汇报。用这种方法提醒领导他在越级指挥。一般在这种时候有些领导就会说：算了，还是我直接给他说吧，这样你也就摆脱了尴尬处境。篇二：关于越级上报谈谈企业的“三角传球”越级报告指挥组织当中通常会讲求“组织伦理”。在传统的观念里，“组织伦理”是一项牢不可破、却又往往流于过度僵化的原则。例如，一名员工向上跳过一层主管而越级报告，经常是不被允许的；一般员工的观念里，也会认为越级报告违反组织伦理而尽可能避免。相对地，主管如果向下越过一层干部而越级指挥，也很容易被看成“不授权”、“不信任干部”。但是，过份拘泥于狭隘的组织伦理，不仅让组织的运作僵化、缺乏弹性，同时也降低组织的运作效率。有时候，“遵守组织伦理”甚至可能成为误事的原因，而发生问题之后，又被拿来当作推诿卸责的藉口。现代企业内部经常以电子邮件沟通，一封电子邮件往往同第2页共6页时发送给很多收信人，其中包含了直属的主管，同时也包含主管的主管，那么，岂非发生越级报告，违反了组织伦理。显然过去传统的观念已经行不通。相反地，越级报告、越级指挥应该被视为组织运作中的一种常态，当实际状况有需要的时候，都应该越级报告、越级指挥，但是要遵守“三角传球”的原则，让被跨越的层级也接收...
