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运营管理案例介绍 案例一 某汽车零部件企业生产管理咨询案例 一、咨询背景 客户是一家以汽车零部件为主业的企业，前身是有着辉煌历史的国有企业。面对多变的市场环境和越来越匮乏的资源，感到难以适应。原来是按计划生产，需求稳定，可预测。现在是按订单生产，客户需求变化迅速，难以预测，满足客户需求的难度大。原来的生产性流动资金比较宽裕，比较容易安排采购，有合理的在制品，容易进行均衡连续生产。现在流动资金非常紧张，常常因为材料买不回来而停工。原来的产品多年不变，品种少、数量大，容易组织大规模生产。现在的产品更新较快，是典型的小批量多品种生产方式。目前该企业订单较少，产能富裕，但因管理不善使得企业用较大的在制品占用才可以勉强保证交货。但是，企业预计明年年产量应有大幅度增长。因此，建立精益生产模式，提升基础管理水平是企业面临的挑战。 二、问题诊断与原因分析 1、经过诊断，确定了企业的主要问题： （1）有效产出低 某道工序生产的产品可能不是下序所需要的，而急等交货的产品所需的零件没有加工。例如，冲压车间在制品很多。为了减少换模具的时间，保证工人的计件工资，一次冲很多同样的产品，但不成套。完成配套的冲压件所用的周期很长。 （2）现金流紧张 大量的资金被占用，无法转换成为销售收入。客户需要的产品因资金紧张而无法及时去采购原材料。 （3）生产组织混乱，周期长 客户经常下急单。企业根本没有时间完成整个生产周期。只好从在制品中挑选同样型号产品的零件先加工装配，给客户发货。有时甚至要把相似产品的通用件拆下来,加上急需的产品的零件给客户交货。 2、问题的原因分析：  生产管理方法不当，计划粗放 现在用的生产计划由生产部根据订单加预测定出一个月的计划,指定某型号产品某天交货。计划下给车间执行。至于车间如何排产，没有制订详细的排产计划。  生产和物料的基础管理薄弱 每天车间各工序完成多少、在制多少、不合格品多少、入库成品多少、生产计划进度完成情况如何、每天领用了多少材料、材料库的余额是多少，均没有有效的信息反馈与控制。  工人工资制度不合理 采用计件工资，返工品也算计件。工人们只考虑今天能加工多少件产品，获得多少计件工资，不会考虑生产的优先顺序和资金占压。 三、解决方案 1、建立基础管理信息系统 将各管理系统的方案通过运营过程串接起来，形成整合的、关系紧密的管理系统。通过相互配合的系统内关系（计划、派...