下载后可任意编辑某高速公路项目成本风险管控经验 摘要： 本文主要以某高速公路项目为例，分析在项目建设阶段成本风险管控过程中遇到的问题，通过对风险点识别、风险点量化的深度剖析，总结相应的应对措施，意在为日后工程提供可参考的经验。 关键词： 高速公路项目；风险点识别与量化；成本管控；经验 1 工程概况 某高速公路项目（以下简称“该项目”）全长约 253km，项目概算约 261 亿元，其中四航局负责约 30 个建筑安装工程专业分包标段，施工区域覆盖全线。但届时总承包刚刚成立，承包驻地又远离施工现场（单程车程约 2.5 小时至 4.5小时），现场管理人员不足。经过对客观因素以及项目特点的分析，结合项目合同体系，总承包决定抓主要矛盾，集中资源利用项目风险点管控的方法进行过程成本控制。 2 风险点确认前的准备工作 风险点管控确认前，总承包已做好如下准备工作： 2.1 选择优质施工单位 总承包组织有资质的投标单位对现场进行详细踏勘，并结合现场实际情况及企业定额进行成本分析，争取利用合理的价格选择一批具有较强实力的专业施工单位。控制性工程已于风险管控前采购了施工单位。 2.2 校核施工图 总承包收到阶段性施工图纸后，立即组织相关人员进行工程量复核，遇到问题及时与业主、设计单位沟通，对于全线控制性工程，提早确定其施工工艺。 2.3 降低合同内风险 大部分专业分包合同采纳施工图总价包干的计价形式，其中土建工程施工分包合同总价中包含了±100 万元以内的设计变更风险、部分材料价格上涨风1下载后可任意编辑险和窝工等风险，其它的后续专业分包合同采纳施工图纸总价包干的方式。为鼓舞施工单位进行负变更，合同条款中增加因负变更降低工程成本的奖励约定。同时，在定标阶段，总承包也对可能发生正变更的项目单价进行了适当调整。 2.4 培育员工成本风险意识 由于该项目属投资项目，其投资收益指标给予总承包较大的成本压力，总承包通过良好的宣传和引导，对在施工成本或是时间成本上管控做的较好的员工加以通报奖励，促使员工的成本风险管控意识增强。 3 风险点识别 成本风险点识别主要从以下几个方面开展： 3.1 主合同履约风险 在分包采购之前，要严格审查主合同是否存在缺陷或者是不足，避开在后续的工作中因主合同存在风险点而导致合同不能正常履行，或为了履行合同会产生额外成本费用。①进度滞后风险：因四航局晚开工时间半年进场，造成进度落后，导致施工时间比较紧张；更...
