关于工程项目经理部中各部门相互协同配合的若干建议王博陕西电力建设总公司工程咨询分公司程锐西北电力建设调试施工研究所摘要：在现场的施工管理过程中，将项目领导关于工程的各项指令和具体措施落实的工程管理过程中的，主要是工程部、技术部、质检部、物资设备部和合同经营部。这几个部门之间配合默契，现场的施工进展就会顺利进行，相反，如果这几大部门之间的配合协调出现问题，则会明显影响现场的施工进展和项目的正常运行。关键字：各个部门职责配合管理一、项目组织机构的划分在一项建设工程中，施工单位的工程项目经理部大体由以下的人员和部门构成：项目经理：是企业法定代表人在本工程项目上的授权委托代理人，主持项目经理部全面工作。自项目经理以下，设立项目财务总监、项目总工程师、项目生产副经理和项目综合办主任。具体职责如下：项目财务总监主管财务部，财务部由成本核算科、会计科、资金营运中心组成。项目总工程师主管技术部和质检环保部，其中：技术部由资料管理中心、信息管理中心构成。质检环保部：由质量管理科、安全环保科、文明施工办、试验室组成。项目生产副经理主管工程部和物资设备部。其中，工程部由调度室、施工管理科（分土建组、钢结构组、装饰组）、机电安装管理科、测量队组成。项目商务副经理主管合同经营部：由合同管理科、造价管理科组成。项目综合办主任主管后勤生活部：由行政管理科、人事科、综合办组成。在现场的施工管理过程中，将项目领导关于工程的各项指令和具体措施落实的工程管理过程中的，主要是工程部、技术部、质检部、物资设备部和合同经营部。这几个部门之间配合默契，现场的施工进展就会顺利进行，相反，如果这几大部门之间的配合协调出现问题，则会明显影响现场的施工进展和项目的正常运行。二、工程中发生的协调问题实例1、某厂房建筑工程在控制室剪力墙混凝土施工中，按照技术部出具的模板施工方案，是采用竹胶板作为墙体模板。而现场施工中，分包方与工程部协商，要求使用小型钢模板，工程部在未与技术部协商的情况下，同意替换模板材料，以致墙体外观出现大面积蜂窝、麻面、漏浆，平整度差，局部露筋等质量问题，受到了甲方的处罚。2、某高速公路项目中，由于工程部某工程师不了解所管理分包方的施工范围，错将其它分包方的工作量计入。最终结算时，三家分包商对结算工程量产生重大分歧、导致结算工作迟迟不能完成。3、某工业厂房项目中，由于物资部未能及时向工程部交待物资交接情况，工程部对物资保管的责任不明，新进场尚未交付分包方的10吨水泥在暴雨突然来临时，覆盖保护不严，大量进水，致使300多袋水泥硬化作废。4、某单位办公楼项目中，由于工期紧张，工程部在浇筑一根桩基混凝土时，未通知质检部及时制作混凝土试块，在监理工程师突击检查时，发现此桩基无混凝土试验试块及试验记录，被勒令停工整改，使工期延误达14天。以上实例都是因为项目部内部各个部门沟通不力或不及时，造成工程进度、质量、材料费用及其他方面的问题。三、各部门之间配合措施下面将从现场实际的角度，分别阐述这几个部门之间的具体配合举措。1、工程部与技术部之间作为与现场施工联系最紧密的技术部与工程部，一个主要负责制定各种施工方案和技术交底，一个是负责监督管理现场施工按照方案、规范和交底有序进行。在每个分项工程开始之前，由项目总工和生产副经理牵头，技术部主要负责人向工程部主要负责人及相关专业工程师进行施工方案和技术交底，同时，将图纸会审中发现的需要注意的相关问题及解决方案，一并进行交底澄清，由各专业工程师根据现场实际情况，将交底落实到各个专业分包队。工程部各个专业工程师应详细记录施工日志，并将施工中发现的一些技术性问题，及时汇总提交技术部，由技术部与工程部共同协商，尽快制定出解决的方案和具体措施。以不影响现场施工进度为前提，做到“及时提出，共同商讨、迅速解决”。施工过程中发生的各类工程变更，应由技术部上报总工程师，在与监理、业主协商后，以书面形式通知工程部。变更涉及的各专业作业面，技术部要在施工开始之前，与相关专业工程师明确交底，防止变更项目的遗漏。2...
