关于采购管理中供应商管理的建议采购在企业运营活动中的地位非常重要，它的影响往往最直接、最明显地反映到成本上。因为采购而来的组部件和辅料一般占到终端产品售价60%以上。这表明，在物料采购方面所做的点滴节约对最终利润产生的影响，远大于企业其它方面，如生产、销售等领域内相同量节约给利润带来的影响。所以，对于本公司这类主要经营外贸产品的企业，采购管理的意义就更加重大了。然而目前，ABC采购管理中亦存在着一些隐患。独家供应商较多。采购部目前相当一部分物料的年订单量已远超供应商的年产量，特别是部分供应商为独家供货，导致物料供应不足，生产停滞，无法按期给客人交货。例如皮盒，目前公司皮盒工厂供应常常独此一家，而皮盒的订单量却很大，去年的需求量至三月中旬还有118864只未到货。此供应商的日产量约1500只，完成去年订单仍然需要80天以上。而且还是供应商只为我们ABC供货，不接别公司的订单及人员不变的情况下。简单的说，ABC一年的需求量需要该公司一年半以上的时间来完成。由此可想而知，采购面临的压力，如果不增加供应商，采购部将无法圆满完成该物料的采购任务。合格的协力厂商少。根据今年业务提供的销售计划可以得出ABC今年的订单量要比往年增加40%以上，间接的告诉我们，各供应商的出货压力也会相应的增加。目前我们供应商的产能严重不足，两家以上的还行，但是三家包括三家的就很少。例如彩印厂，我们公司的包材一半以上是彩印，但是我们的彩印厂们不是质量不行就是跟不上产量，而且配合意识淡薄，完全不看重客户的意见，不考虑客户的利益。在需求淡季的时候供应量勉强应付，一旦到生产旺季，供应不足的问题立即显现，对仓储部门及生产车间影响甚重，影响出货等一系列问题。这样采购问题的出现，并非是不及时安排采购计划，也并非是工作不积极努力，而是供应体系出现的问题。是生产扩大而采购管理并未及时跟进所产生的冲突。领导指责采购员为什么这么长时间了物料还没有到，说不行可以多找几家！但是，相应的开发供应商的权利却没有赋予，责任确全部由采购员承担。ABC仍缺乏对供应商的管理体系，没有建立对供应商的采购评估体系，没有用科学规范的评价标准对其做出系统、全面、客观的评价，甚至对供应商的管理只是主观臆测。采购人员不对供应成本进行科学合理分析，只以低价为标准，一味压价，虽然这种做法可使公司获得合同，但一味追求低价格可能使得产品质量下降，导致经常的退货，造成各种管理费用增加。而经常性的退货，会造成经常性的计划变更，增加生产装置成本影响交货期，成品品质不良率增加，客户投诉及退货增多，降低企业的信誉与竞争力。同时有的供应商与公司的采购关系是松散的，较重视的是短期的价格优势，缺乏长期的合作，缺乏彼此的互信关系。造成一些伪劣产品的进入公司的采购市场，增加了采购的风险，甚至可能导致不断地更换该类型供应商，不但增加了采购成本，增加库存，而且可能以牺牲价值为代价。当采购方强迫供应商接受不合理的价格时，一些优秀的供应商可能离开，而留下的供应商也有自己的打算，要么供应低质商品给采购企业，要么等待市场状况好转时，连本带利来向采购方要回，造成采购成本暴涨。为尽量规避采购中供应商方面的风险，应选取合适的采购方式。对于已经掌握了成本信息和技术信息的采购商品，我们可以开发多家供应商竞争，再在供方范围选定合格供应商。在合格供方范围内用“货比三家”的询价采购方式。如果我们已经完全掌握了采购商品的成本信息和技术信息，或者只有一两家供应商可以供应，公司就应该设法建立长期合作关系，争取稳定的合作、长期价格优惠和质量保证，进行采用单一来源采购的方式，而其前提是同供应商充分的相互信任，进而建立牢固的合作伙伴关系。合理运用采购方式，可以实现对供应商的动态管理和优化。比如，最初我们对采购物料的成本信息、技术信息掌握不足，就可以通过开发供应商来获得信息，扩大供应商备选范围。等到对成本、技术和分包商信息有了一定了解后，转用询价采购。再等到条件成熟，对这种采购商品就可以固定一两家长期合作厂家了。反过来，如果对长期合作厂家不满意，可以通...
