平衡计分卡简略介绍黄华2平衡计分卡-战略地图：作为企业战略执行工具描述战略财务角度客户角度内部角度股东长期价值生产力战略成长战略提高客户价值改善成本结构提高资产利用率新收入来源学习和成长角度人力资本信息资本组织资本文化领导力团队协调客户价值定位价格质量可用选择功能服务合作品牌产品/服务特性关系形象供应生产分销服务风险管理运营管理选择获得保留发展客户管理发现机会研发流程设计/开发合作/共同投资创新环境安全和健康雇用社区规章和社会3运用平衡计分卡建立起公司级PDCA战略绩效管控闭环，实现战略落地，驱动绩效成长公司一级部门二级部门计分卡指标/行动方案指标/行动方案细化目标值/里程碑责任体系指标/行动方案责任人战略图战略目标报告体系绩效分析会议分解虚实转化实战略落地驱动绩效PDCA以平衡计分卡方法为依托，实现公司各级战略目标的明晰、分解、执行、监控、分析与评价，将战略目标转化为具体的业绩达成过程，并建立起高效的战略绩效管控机制。组织协同4客户角度内部流程学习成长人力资本IT资本组织资本集团愿景：成为全球办公领域？的领航者(2014年：销售额20～25亿、国外收入占比超过40%)风险控制精益运营生产力战略实现企业价值最大化提高资产运营效率保持健康的经营现金流持续创新高效营销提高战略性岗位群的准备度L1运用IT系统驱动业务与管理的快速提升（SAP/IPD-PLM/BSC/CRM/eHr等）提升成本竞争力逐步推进战略性采购逐步建立基于CRM的客户全生命周期关系管理引入IPD建立市场驱动的研发管理机制加速产品开发引领行业发展财务增长战略巩固核心业务保持快速增长利用既有优势快速发展新业务F3战略图-110714-V2OEM产品自有品牌技术领先质量可靠交付准时合作共赢标准服务OEM成本领先质量可靠交付准时合作共赢个性服务提高目标客户满意度树立“办公领域革新者”的企业形象创新超越建立和保持核心产品的市场领导者地位推进多渠道组合发展(多代理商/自营店/电子商务/大客户)把握国际/国内市场趋势，建立对客户需求和反馈的闭环管理保持核心产品技术的行业领先性通过多产品线/多子品牌覆盖更多市场和用户推进各业务板块国内/国际(美国)市场并行快速发展保持自有品牌和OEM的协同发展F1F2F5F4F6F7F8建立有效应对“小批量,多品种”和“大批量,少品种”的产能模式缩短新品质量稳定周期，按质按量按时交付产品并达成成本控制目标兼顾事业部的差异化，逐步建立战略管控的集团架构与机制持续深化平衡计分卡战略绩效管理体系金融机具事业部保险柜事业部耗材事业部中高端小机具服务型科技事业部客户导向的高绩效科密文化建立内控与风险管理体系树立良好的企业公民形象C1C2C3C4P1P3P2P5P4P6P7P9P10P11P13L3L4L5建立战略性人力资源管理体系建立并购型企业风险管理体系利用品牌文化推动利益相关者形成战略同盟P12C5L6L2强化过程质量控制P85KM公司IT部门计分卡客户角度内部流程学习成长人力资本IT资本组织资本风险控制精益运营生产力战略提高资产运营效率保持健康的经营现金流持续创新高效营销提高战略性岗位群的准备度L1运用IT系统驱动业务与管理的快速提升（SAP/IPD-PLM/BSC/CRM/eHr等）提升成本竞争力逐步推进战略性采购逐步建立基于CRM的客户全生命周期关系管理引入IPD建立市场驱动的研发管理机制加速产品开发引领行业发展财务巩固核心业务保持快速增长利用既有优势快速发展新业务F3树立“办公领域革新者”的企业形象创新超越建立和保持核心产品的市场领导者地位推进多渠道组合发展(多代理商/自营店/电子商务/大客户)把握国际/国内市场趋势，建立对客户需求和反馈的闭环管理保持核心产品技术的行业领先性通过多产品线/多子品牌覆盖更多市场和用户推进各业务板块国内/国际(美国)市场并行快速发展保持自有品牌和OEM的协同发展F2F5F4F6F7F8建立有效应对“小批量,多品种”和“大批量,少品种”的产能模式缩短新品质量稳定周期，按质按量按时交付产品并达成成本控制目标兼顾事业部的差异化，逐步建立战略管控的集团架构与机制持续深化平衡计分卡战略绩效管理体系金融机具事业部保险柜事业部耗材事业部中高端小机具服务型科技...
