1 制造型企业流程再造过程中的问题及对策 第一章 绪 论 1.1 流程再造理论的产生 1990 年，迈克·哈默刊登在《哈佛商业评论》上的文章引出了20 世纪企业发展的一个最有效、最强大，但却曾经被误解及错误应用的工具 — 企业流程再造(BPR)的理论。 在哈默的原文中是这样定义的，“企业流程再造是对企业过程的根本性的再思考和重新设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善”。其中的重点是将彻底改造作为必要部分用于剔除繁琐的流程，并以全新的流程取而代之，从而获得显著的改善。这样，就诞生了一个全新的管理学理论 — 企业流程再造。 1.2 企业流程再造的发展 企业流程再造理论在最初的实践阶段遇到了不少挫折，但大多数企业在应用过程中不断对其进行总结和研讨，随着流程再造的逐渐完善，越来越多的企业加入了流程再造的行列，包括许多外商投资企业以及一些国有大中型企业，借鉴国外的成功经验，获得了良好的效果。另外，许多中小企业也纷纷涌入了这股潮流。这表明，流程再造对改善国有企业的管理水平和提高我国企业的竞争力有着相当大的推动作用。 目前，流程再造的重点从制造过程转到了多功能、多组织及面向顾客的过程。流程再造的实践也已经从制造业扩展到包括金融、旅游、咨询、商业等在内的服务性行业。 2 第二章 流程再造的进一步探讨 2 .1 流程再造对企业的作用 2 .1 .1 流程再造对企业团队建设的作用 通过流程再造，企业中的各业务部门之间的沟通能够得到加强，对彼此的工作性质、工作要求、工作范围及其输入、输出的认识得到了加深。这有利于各部门在制定工作计划时更加具有全局观而不只是从本部门的利益出发。 员工在进行工作时，也不仅仅是盲目地跟从，而会挑战其所从事工作流程的合理性并提出自己的见解。员工的建议若是合理的话，其上司就会乐意采纳，那么员工就有了成就感，进而对工作投入更大的热情；即使员工的建议不被采纳，其上司也会向员工解释理由，这样，员工就获得了一次学习的机会，并且通过沟通，员工和上司比较容易达成共同或相似的看法。 这样，团队建设就不再是停留在纸上或口头上的一种表述，而是实实在在地付诸实际的行为。 2 .1 .2 流程再造对提高企业业绩的作用 迄今为止，虽然流程再造活动的成功率在 30% - 40%之间，但对于那些获得成功的企业，流程再造无论在提高效率、降低成本等硬指标方面还是在加强企业文化建设、增强企业凝聚...
