下载后可任意编辑一般来讲企业的绩效考核是由人力资源来做的, 市场部门、 生更产部门的绩效考核相对成熟一些, IT 部门因为技术上的独特性, 人力资源部很难将绩效考核做得很透, 信息主管或 CIO 必定要处理这方面的问题, 或者参加建立 IT 部门的绩效考核体系, 但与技术相比这可能是有挑战和难度的任务。 公司内部针对资科中心等各部门做年终考评, 大家也面临着很多困境, 到底该怎么考核, 很多人无从考核。对开发人员考核还比较好处理, 测试人员的考核就很难处理, 以她们发现的问题来衡量好, 还是以漏掉多少程序漏洞为依据进行考核, 就很难推断。维护人员的考核就能难了, 开发人员比较容易用成果来衡量, 维护人员兢兢业业地工作, 只是解决了运行故障问题, 怎么量化她们的贡献真有难度, 假如像软件公司那样拿记录表要用户签字的话, 非常繁琐, 一签字就有责任, 用户部门比较反感。 技术服务处人数相对而言比较多, 有七八十人。她们比较分散, 对那些人的管理, 特别是考核太难了, 一般对她们的考核是双向的, 她们是大区形式的。技术服务处本身是直线的, 对她们没有更好的依据来做考核, 是非常困惑的地方。 IT 架构与绩效考核 企业对信息化的渴求已经是一个趋势, IT 架构的合理性是的进行深度绩效考核管理的基本要素, 正如信息化的执行需要建立信息化战略的框架上一样, 企业首先解决好 IT 架构问题。 天宝国际集团中有三、 四家都是做变压器的, 即电视、 音响上面的变压器。IT 部门的技术人员不多, 也就五、 六个人, 但电脑就有几百台, 虽然有很多个应用系统, 但没有形成一个规模。从成员、 和投入上来讲, 现在还差一个层次, 正在进行结构调整, 逐渐增加投入。下载后可任意编辑 天宝国际采纳中心运作制, 设立了五大部分: 制造中心、 财务中心、 PMC 中心、 人力资源中心、 研发中心, 部分制造中心下面还分一部、 二部、 三部, 部有部长, 部下面还有科。人力资源部由细分为: 人资部分、 能资部门、 后勤部分, IT 部门是人力资源中心下面的新增加的一个科。将来也会也会变成事业部, 都是独立核算, 下面所属的所有的利润都独立分开, 包括成本、 材料、 报废率等。 天宝国际有很多都很有用应用系统, 有报价系统, 专门做产品迅速的报价。还有一个是配套的一些系统, 像产品的分析报告, 在生产之前做一个报告给生产部门。系统其实都比较简单, 可是个数比较多, 因此在评...
